汽车零部件采购经理_汽车零部件购工作怎么样

1.从求职者角度看，汽车行业各个岗位都是怎么样的

2.汽车行业比较火的岗位有哪些呢？

3.汽修厂有些什么职位

4.汽车零部件一线销售员如何快速成长

5.汽车行业有哪些职位?

6.汽车配件库管员好干吗

7.你知道物流案例与实践（二）的复习重点吗

生产质检主要职位：

1、生产、加工、制造、工厂厂长、副厂长、项目经理、主管、项目工程师。

2、生产主管、督导、组长生产经理、车间主任、质量管理。

3、工业工程师、制造工程师、其他。

4、质控、安检、质量管理、测试经理、质量管理、测试主管、质量管理/测试工程师。

5、质量检验员、测试员、认证工程师、审核员、供应商、购设备与材料质量管理。

6、安全管理。

扩展资料：

生产流程：

1、生产与技术的准备如工艺设计和专用工艺装备的设计和制造、生产的编制、生产资料的准备等；

2、毛坯的制造如铸造、锻造、冲压等；

3、零件的加工切削加工、热处理、表面处理等；

4、产品的装配如总装、部装、调试检验和油漆等；

5、生产的服务如原材料、外购件和工具的供应、运输、保管等。

参考资料：

百度百科--职位

从求职者角度看，汽车行业各个岗位都是怎么样的

供应商管理内容

供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标

（Quality）

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在购品种很多、购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

成本指标

（Cost）

常用的有年度降价。要注意的是购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。

多购回馈是指当购额超过一定额度，供应商给购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度购价差的一部分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，购方的风 险就相对低。美国高级购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率

（On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 购前置期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货，还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

服务指标

（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席购官Gene Richter，三届美国《购》杂志“购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

技术指标

(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术购。这个指标有利于促进购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与购方通过电子购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子购占购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理

(Asset）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量购。

在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是购方能否得 到年度降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程

（People and Process）

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

供应商管理办法

一、供应商管理原则和制度

1.公司购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。

5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

二、供应商选择与评估

公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系

1.质量水平。包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。

2.交货能力。包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。

3.价格水平。包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。

4.技术能力。包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。

5.后援服务。包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。

6.人力。包括：(1)经营团队;(2)员工素质。

7.现有合作状况。包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。

三、供应商选择办法

1.对每类物料，由购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单;

2.公司成立一个由购、质管、技术部门组成的供应商评选小组;

3.评选小组初审候选厂家后，由购部实地调查厂家，双方协填调查表;

4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

四、核准为供应商的，始得购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

六、公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。

七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付等优惠待遇。

八、供应商管理办法

1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散购风险。

4.公司制定各购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

5.公司购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系

汽车行业比较火的岗位有哪些呢？

第一看你喜欢干什么，第二再是看哪一个专业就业好。个人认为汽修是个不错的专业。从现在到将来，生活的方面都需要汽车，就业率也高。而且汽车也是热门专业，还有新能源的推出。都是很需要技术人员，就业前景是非常好的。有兴趣可以来我学校看看。如果想进一步了解可以私聊我！

汽修厂有些什么职位

最好的岗位有几个，一个是新能源电动车的电池制造设计岗位。因为电动车非常火爆，所以关键的电池相关岗位需求也很火，其次是汽车维修岗位，车辆总要保养和维修，所以维修师也是一个火热的岗位，最后汽车保险岗位，所有车都要买保险，所以这个岗位也很火

汽车零部件一线销售员如何快速成长

汽修厂的职位主要有以下几种：

1.管理层：厂长、副厂长、技术经理、 配件经理、财务经理、车间主管等。

2.技术人员：机电工、钣金工、油漆工、美容工、洗车工、机修工、仓库管理员等；

3.其他部门人员：行政、人事、收银、出纳、会计等

扩展资料：

汽车修理工是汽车的维护、修理和调试的人员。汽车修理工他们一般使用工、夹、量具，仪器仪表及检修设备进行汽车的维护、修理和调试。

汽车常用材料

（1）汽车常用金属和非金属材料的种类、牌号、性能及应用。

（2）燃料的牌号、性能及应用。

（3）润滑油（脂）的牌号、性能及应用。

（4）汽车常用工作液的牌号、性能及应用。

（5）汽车轮胎的规格、分类、组成及应用。

（6）轴承的类型、结构与代号。

（7）螺纹的种类与代号。

百度百科：汽车修理工

汽车行业有哪些职位?

汽车零部件企业营销新人刚入营销大门，一般不可能直接去经营片区市场，第一个职位往往是终端销售人员，穿梭于大街小巷向终端小店的老板做推销。很多一线终端销售人员做得并不开心，他们没有看到这个工作对公司、尤其是对个人职业成长的价值，也没有了解这个工作所蕴含的深厚“武功”。 终端线路营销应该是零部件销售人员最为重要的积累经验和成长的重要环节，因此非常重要。一些跨国企业能花时间花费用坚持十几年做终端工作，说明这个工作很有意义！ 当然，中小零部件市场终端做起来有一定的难度和专业要求，但是真正把这个渠道坚持做上几年，你就会发现，相对大市场而言，中小零部件市场，尤其是三四级城市的中小终端还是一片蓝海。 从营销人角度讲，中小零部件市场终端销售人员占营销队伍绝大多数，中小终端的拜访销售，是营销人的基本功，是必修课。太多营销专业文献都聚焦在区域经理以上级别，实际上，营销人几千万，百分之八十是“营销农民工”！这个阶层艰辛卑微地支撑着营销系统的运作，却少有人关注。 很多一线零部件销售人员并不开心，因为他们觉得天天跟阿婆店打交道，跑一天卖不了多少货，没面子，没成就感，也没什么技术含量，他们更羡慕城市经理能大车大车地卖货，也羡慕重点客户业务员西装革履地出入于大客户之间。 事实上，一线市场聚集着众多的商机。零部件销售员如果想有所成就，首先要不怕苦而且不怕失败。销售是个苦差事，一线销售是最苦的差事。过了这一关，以后不会再怕苦，因为已经苦习惯了。做销售内心要足够强大，能够承受许多次失败，每天被拒绝几十次是太平常的事情，被拒绝的多了，也就有免疫力不怕失败了。能吃苦能忍受失败，这是销售行业的基本功，就像学武术要先有好体力而且不怕挨打。反过来讲，怕挨打就别练武了，吃苦关挨骂关过不了，算了，别做销售了，省得在这个行业“越混越背”，老大无成徒伤悲，年龄大了后悔都晚了。 一线销售人员更要善于谈判。每天要向终端小店做推销，相比跟大客户、经销商谈判，谈判的对象实力更小，难度也相对小，但是陈述产品优势、分析客户需求、讲解利润故事、解决客户异议、最终达成交易，谈判套路是差不多的。如果你连小店老板都搞不定，怎么去面对大客户的购和财大气粗的经销商？下盘功夫不稳当，直接升级练套路打擂台，终究会吃亏的。 老销售员基本功扎实，容易“搞定”经销商。新手经过几年锻炼将来升了片区主管，是要管经销商的。管经销商光靠搞客情肯定不行，你还要带着经销商的人去终端铺货。你自己功夫不行，怎么镇的住经销商？你怎么在经销商面前树立专业实干的威信？首先，你业务基本功扎实，干起具体工作，你能上阵拼给下属做示范，容易建立威信。其次，管理团队、终端检核、报表分析、开业务例会等，你知道他们有多少花花肠子，带团队阻力就会少得多，工作比较容易上手。我 如果你觉得一线销售这个职位没有成就感，那是因为你还不了解这段经历将来会怎样帮你做“更伟大”的工作；如果你觉得“行街仔”这个职位太无聊，没有技术含量，那是因为你还不知道这个职位里可以施展的“武功”。愿新手们少一点浮躁和肓目，多一点思考和务实，集腋成裘，营销生涯才会少些艰辛。

汽车配件库管员好干吗

一般来说，汽车行业两个发展方向，一个是加入厂方。如吉利汽车从事销售或车间技术等。一个是到4S店。

（1）4S主要销售岗位，从销售顾问一到两年做到销售主管，三到五年晋升为销售经理。然后公司执行副总，然后分管老总。

（2）维修岗位。前台接待一到两年做到接待主管，三到五年晋升为服务经理。然后店长。然后分管老总。

（3）车间岗位，维修小工一年后维修中工，三到五年技师，然后技术主管，最后到车间主任，然后转型为管理，最终分管老总。

这三条路最终到达方向一致，从事管理型工作。细节上有所区别，看你自己的性格和爱好了。

最后建议，若有机会还是到工厂里比较好，尤其国内的大型公司，长春一汽，东风，北京现代什么的。

扩展资料：

汽车行业，一般是指其汽车产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别。包括汽车生产、销售、售后、美容等增值服务的总体。

汽车配件加工是构成汽车配件加工整体的各单元及服务于汽车配件加工的产品。汽车零部件作为汽车工业的基础，是支撑汽车工业持续健康发展的必要因素。特别是当前汽车行业正在轰轰烈烈、如火如荼开展的自主开发与创新，更需要一个强大的零部件体系作支撑。

目前我国汽车业存在的垄断问题主要表现为垄断协议和滥用市场支配地位行为。具体来说，目前一些汽车企业（包括生产与销售企业）涉嫌垄断的行为主要包括三个方面。

一是涉嫌横向垄断的行为，主要表现为跨国车企对进口车实行歧视性定价，一些我国市场上销售的进口车型与欧美发达国家市场的同款车型价差极大、价格虚高；不同4S店之间通过串联限定整车价格销售；一些零部件企业串通起来操纵汽车零部件销售价格。

这些行为均违反了《反垄断法》第十三条“禁止具有竞争关系的经营者达成下列垄断协议：固定或者变更商品价格；限制商品的生产数量或者销售数量；分割销售市场或者原材料购市场”等相关规定。

二是汽车主机企业对4S店实行限价限区域销售，以及限定4S店的汽车配件价格和维修保养价格（工时费），这些行为违反了《反垄断法》第十四条“禁止经营者与交易相对人达成下列垄断协议：固定向第三人转售商品的价格；限定向第三人转售商品的最低价格”的相关规定，涉嫌纵向垄断行为。

三是汽车主机企业垄断售后市场零部件供应渠道，以排他供应和排他购买手段实行原厂配件专供（如一些厂商严格限定只能由4S店销售原厂零部件，同时也严格规定4S店只能用原厂配件），独立维修商对品牌汽车维修技术信息的可获得性低。

这些均属于《反垄断法》第十三条规定的“限定交易相对人只能与其进行交易或者只能与其指定的经营者进行交易”的涉嫌滥用市场支配地位的行为。

近些年来我国汽车产销量均处持续上升态势,汽车保有量持续增长,目前已成为全球第一大汽车生产国和消费市场,汽车报废量也迅速增加。

汽车拆解作为报废汽车综合再利用的重要环节,逐步被人们重视。

但是目前我国汽车回收拆解行业仍处于起步发展阶段,尚有许多问题亟待解决。

中国作为一个新兴的汽车大国,已经成为世界最大的汽车生产国和第一大新车市场,汽车保有量逐年增加,同时与之紧密相连的报废汽车回收拆解行业也快速发展。

报废汽车“全身是宝”,可以分解出大量钢材、铸铁、玻璃、塑料、橡胶、有色金属等拥有较大的回收价值的材料。

报废汽车中含有72%的钢铁(69%钢铁+3%铸铁)、11%的塑料、8%的橡胶和6%的有色金属,基本上可以全部回收利用。

1000万辆报废汽车中含有的钢铁综合相当于宝钢2011年全年粗钢产量的25%,含有的橡胶相当于2011年全国进口天胶的57%。

对报废汽车进行循环利用可以获得非常可观的经济价值。

参考资料:百度百科——汽车行业

你知道物流案例与实践（二）的复习重点吗

无论是汽配仓库还是其他仓库管理，都有共同点。仓库管理是一项繁琐复杂的工作，每天都要处理大量的文档数据。为了及时结算每一笔业务，检查库存和货物流向，保证企业生产物资和货物的安全，仓管员要花费大量的人力、物力和时间进行数据记录和统计，但熟悉了就容易上手。

1.汽车配件仓库的工作一定要了解汽车结构的基本理论，这可以帮助你以后判断配件的类别。这在安排货位号时非常重要，也有助于判断配件的消费频率，帮助制定配件。

2.掌握本单位专项维修品牌所拥有的车型、发动机、变速箱型号，有助于做好，提高报价和挑料速度。

3.常用车型的配件价格可以快速报价，给别人很专业的感觉，增强客户信任。4.熟练使用我公司的仓库管理软件，能制作各种报表，能快速电脑入库和领料开票，能检查电脑账目是否与人工账目相符。

5.熟悉仓库备件库存的分配，建立和完善库位编号。

6.了解事故车的业务流程。

7.对配件索赔的旧件有一定的识别能力，能够说服供应 商 进行索赔，能够判断人为损坏。

8.对季节性强的零件和批量索赔的零件提出库存建议。

9.认真进行入库检查，定期检查库存质量，找出不合格零件和型号错误零件，为公司减少损失。

10做好卫生，注意防火防潮。汽车零部件仓库工作仓库管理的基本任务:

1.及时准确维护库存管理制度，确保仓库物品账、卡、物相符，仓库区域划分清晰，物料标识清晰，卡片保管记录连续、清晰；

2.管理仓库物料的收发存，严格按照流程要求收发物料，及时跟踪作业物料的交付情况，协助财务成本管理团队对物料购和车间生产成本进行控制和监督；

3.与车间领料团队、购员密切配合，对生产物资进行调度，认真履行物资储备和配送的物流职能，及时将生产物资短缺或超量购等异常情况反馈给生产部门；

4.对材料管理的有序性、安全性、完整性和有效性负责，对部品和材料负责。

实施分区存储管理，确保存储容量的外观；或定期或不定期向财务部报告零件库存质量和呆滞积压材料的发放情况，并按要求定期填写和提交呆滞报废材料处置申请表。

5.仓库内各种原始文件的转移、保管和归档；

仓库经理应具备的基本技能

1.熟悉仓储操作和仓库管理的方法、规范和操作程序；

2.熟悉仓库管理系统及相关管理流程；

3.具备一定的质量管理知识和财务知识；

4.懂电脑操作。

收货验收

1.货物进入仓库时检查订单。待入库货物的项目编号、名称、规格、型号、数量与订单相符后，方可办理入库手续。

①严禁无单收货；因生产紧急、人员外出等特殊情况。，需要咨询上级和订单管理部门并获得授权和同意才能灵活办理，但订单管理部门必须在一个工作日内补齐订单；

②严禁超订单收货。因合理损耗领料或计量或多或少条款或机器最小生产量而收到的少量超订货物应在合理范围内，并符合相关管理规范或规定。

2.当货物进入仓库时，必须通过适当的方法进行精确的测量和计数。散装接收可以用一定比例的开箱和抽查。抽查时实际数量少于标注数量的，应按最小抽查数量接收该批货物。

3.货物进入仓库时，需要经过质量检验程序，包括:

①外购、外购材料/产品必须填写《检验申请表》，检验合格后方可办理正式入库手续；其他供应商提供的发货凭证或临时填写的暂收凭证，暂收数量只能由仓管员签字，不能加盖代表公司的公章。

(2)特别是抽样检验不合格，生产部门要求回收或选择使用的材料，必须符合相关程序和审批程序，库管员签收时必须注明“不合格回收”或“选择使用”字样。

(3)自产成品、备品备件必须凭当批质检文件办理入库手续。有些客户的产品还需要客户认可的文件。

@2019

案例分析与实践》要点

1、汽车/零部件供应

VC公司的供应链管理困境

课堂案例讨论

SC公司库存改进策略

SC公司是整车厂的供应商，生产零部件。案例分析了存在的问题：部门职责、、仓储、库存管理，并提出了解决方案。

重点在库存管理：

—组织结构与职能的调整

—订货方式：ABC分析与需求特性相结合来确定订货方式

—安全库存：根据服务水平设定

—前置期：缩短供应商供货时间

2 、铁路运输设备

PB公司仓储生产率改进

仓储管理如何在生产速率提高后保证供应：分析订单规律、改进入、存、出库流程，调整库位，提高效率

3、制冷设备

BZ公司购经理工作日记

许多外资制造商在国内发展历程：整机—进口零件组装—零部件国产化。购部门经历的：紧急订货、建立库存、库存积压、对服务水平的协调、供应商选择体现了这个过程。企业各个部门必需有一个整体的协调。

DZ公司物流方案选择

企业生产能力的增加会对物流环节带来影响，解决的方案可以是从部门内部或是从供应链的角度，从资金、成本、人员以及对运作的影响等方面来评估每个方案。

4、家电企业

HZ公司供应商网络优化之路

供应商全球网络优化是该公司的购战略，案例介绍了优化的过程。但优化过程片面强调供应商的国际化，作者分析了存在的问题，并提出了优化策略：ABC分类和具体零部件分类结合，作为与供应商发展关系的依据。

PS公司销售物流改进

销售物流管理的一个重要方面是在销售网络中分配产品，确定各个分销仓库中存货的品种与数量。成品库存控制的目的：服务水平与库存成本的匹配、避免重复运输。方法是根据产品对利润贡献的大小进行ABC分类，对不同分类有产品实施不同的策略。

5、IT行业

SM公司的库存管理战略

每个物流环节都不是孤立的，相互之间发生作用。仓储管理会对生产、库存管理产生影响。管理仓库作业应实施流程化SOP；盘点作业又对库存准确率产生影响。

超越计算机公司的供应链改造

对打印机产品三个主要部分的购环节进行描述，并对进货物流成本和时间进行分析，以此来调整生产布局。

（思考：还应该考虑哪些问题？）

6、食品与饮料

CC公司的供应链管理（一）

案例课堂讨论

CC公司的供应链管理（二）

案例对产品配送流程进行了描述，重点对车辆利用率进行分析。物流的使用效率受多方面的影响：自身管理水平、订单处理、销售运作、配置等。

7、医药工业

SZ制药公司的库存管理与配送方案选择

供应商的表现对会影响到原材料的库存，特别是供应周期对库存的影响。在选择第三方物流服务商时对选择对象的完整考查是必要的。

EH公司客户服务调研

如何设计对客户的问卷调查表，以及绩效评估矩阵和相对绩效矩阵的应用。

HZ公司信息系统的实施

信息系统的实施关系到整个企业的运营，信息系统要发挥应有的作用，要考虑以下方面：最高层的支持，项目，项目组织，人员培训，系统与流程的匹配，系统的调整。

8、化工业

RC公司的物流管理

化工企业生产的特点是批量生产和连续性生产，需求模式也变为多品种、小批量，这对生产管理、库存管理提出更高要求。呆货处理也是降低库存水平的方法之一。（思考：呆货处理的办法以及所要考虑的因素）

9、服装业

SP公司的供应链改革项目

了解服装企业的购、生产、分销整个运作过程，重点是订货方式、OEM和ODM生产特点、季节性和SKU的特点，案例也给出了解决方法。

（学习本案例时可参考库存管理中QR供应链管理办法）

10、图书业

BS公司配送管理

BS公司是以会员制、邮购、电话的形式销售产品，提供送货和收款的服务，配送环节是重点。对配送管理的改进涉及到组织架构的调整、工作流程的改变、人力管理、财务风险的控制。

提升物流管理水平可能会涉及到企业一些根本性的改变，所带来的直接收益就是成本的降低。

11、建筑与建材

WQ公司的项目购战略

了解大型基建项目购的特点：确保项目进度，特别是关键路线上作业的保证；

对于市场价格波动较大的物资，购中如何规避价格风险，降低购成本；

购制度的规范以防止暗箱操作。

购工作的绩效考核。

MX公司的物流管理

MX公司是建筑装饰企业，全国设有分公司。装饰用的主材是分公司购，基础材料是总公司集团购，再通过干线运输到分公司，总体的购价格居高不下。此外还有仓储、库存、运输等问题。

12、分销与零售企业

AS连锁超市集团公司供应链改进

案例对国有连锁零售企业优劣势、机会与威胁及竞争压力进行了分析，介绍了企业的运作过程，对企业存在的问题进行了剖析，提出了供应链整体战略解决方案。本案例是众多连锁零售企业的一个缩影。

CV公司的物流实践

连锁零售企业在运作中同时存在缺货的品种数量多和库存量大的问题，要解决这个问题，必需把供应、配送、门店这三个环节有机地协调起来。

刘清林DF公司实习经历

本案例是让读者了解一个大型规范的配送中心是如何运作的，从收、存、拣、发每一个环节都有详细的操作程序说明。

XF公司的物流战略推进

物流系统每个环节的改进如合适的仓库选址、合理的运输安排、更准确的预测、合理的补货方式等都可以提高物流系统的效率、降低成本。这可以通过所学到的物流知识达到。

ZZ公司的配送中心

在配送中心的作业中，要根据作业的物资、设施结构、设备、人员选择合适的拣货方式，达到提高效率的目的。

13、物流企业

联邦快递供应链解决方案

联邦快递利用自身具有的物流知识、技术、网络、信息系统这些方面的优势，结合客户的实际情况，为客户提供了一整套的供应链解决方案。

HB公司与MD公司伙伴关系发展之路

HB公司是为连锁餐饮企业服务第三方物流商，案例首先分析了自营物流存在的问题，HB公司接手物流体系后在组织结构、购流程、库存管理、仓储管理、运输管理这些方面进行改进，降低了物流成本。

从案例中可以了解许多物流企业在为客户企业提供良好服务的同时伴随着客户企业共同发展的历程。

天津中远物流的困境与出路

本案例展示了物流企业如何拓展壮大的问题。

物流企业必需对商业环境、竞争势态、企业的优势、不足以及经营特点进行充分的分析，在此基础上决定经营战略和发展策略。接着对行业情况、产品特点、客户分布、市场进行了解，同时还必需对具体客户企业的优劣势、存在的问题有清晰的认识，只有这样才能为客户提供其真正所需要的服务。

SK公司的配送管理

SK公司是一家主要提供包裹快递业务的物流服务商，案例介绍了此类物流业务的经营特点、运作流程，并分析了存在的问题。它的管理重点在网点发展与管理和财务风险的控制。

AB公司国际贸易纠纷

案例介绍了口岸货运代理公司业务处理中问题，以及涉及AB公司的一起国际贸易纠纷。

第三方物流的作用

（一）加快物流产业的形成和再造

（二）为企业注入新的，提高企业竟争力

（三）分担风险和降低成本