某外资汽车零部件集团_外资汽车零部件企业有哪些

2024-10-29 02:16:44

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〔参考文献〕

〔1〕中国汽车技术研究中心：《中国汽车年鉴》（2002）。

〔2〕中国汽车工程学会：《世界汽车技术发展报告》（2002）。

〔3〕中国社会科学院工业经济研究所编：《中国工业发展报告》（2002），北京，经济管理出版社2002年版。

〔4〕赵英：《中国汽车的发展趋势和产业政策趋向》，中国社会科学院办公厅《领导参阅》，2002年第35期。

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一、中国汽车工业的总体态势

1 中国汽车工业的总体规模

2002年，中国汽车工业全年累计生产汽车325万辆，比上年同期增长38%；销售汽车324.8万辆，比上年同期增长37.1%.其中轿车产销均突破百万辆，分别达109万辆和112.6万辆，比2001年分别增长55%和56%.商用汽车的增长也很可观。汽车工业经济效益大幅度提高，完成工业增加值1515亿元，同比增长28.7%；完成销售收入6465亿元，同比增长30.8%；完成利润总额431亿元，同比增长60.94%.汽车消费成为拉动2002年经济增长的主要力量。

从中国汽车工业的产量看，已经居于世界第5位，2004年可能进入第4位。其中，轿车产量居于世界第8位。但是也要看到，世界第5位的生产规模与世界第1和第2位相差甚远。2001年居于世界第1位的美国汽车产量为1142万辆，居世界第2位的日本汽车产量为7万辆。需要指出的是，2002年中国汽车工业产量中以CKD 、SKD 方式组装的汽车在增加。

2 中国汽车工业的产业组织结构与企业规模

世界汽车工业体系已形成了所谓“6+3”的格局。即通用、福特、戴姆勒—克莱斯勒、大众、丰田、雷诺、本田、宝马、雪铁龙等几大集团进行全球化生产。中国汽车工业的产业组织结构仍然是分散的。具有法人地位的汽车生产厂有120余家。从控股关系来说，虽然有几十家汽车厂已经分别进入了一汽、东风、上汽等3大汽车集团，但从整体上看，中国汽车工业产业组织结构还是比较分散的。2002年，一汽、东风、上汽等3大汽车集团生产集中度为57%，比2001年提高了8个百分点。中国轿车销量前3位的企业分别是上海大众、一汽大众和上海通用，它们的销量占总销量的55.23%，比2001年前3名的市场份额下降了5个百分点。

就单个企业规模而言，中国汽车工业的前4名一汽、东风、上汽、长安汽车集团生产能力在30万—60万辆之间，规模经济效益开始显现。尽管如此，与世界级的汽车生产企业相比较，中国汽车工业企业的规模仍然偏小，在世界大汽车公司中排名较后的韩国现代汽车公司的生产能力为250万辆。就亚洲而言，中国也缺乏有影响力的汽车企业。

就某些车型而言，中国汽车工业企业的生产能力又是相当大的。例如，一汽、东风集团的中、重型卡车，生产能力和规模在世界上居于前列。2002年一汽集团的中、重型卡车销售量突破20万辆居世界第1位。一汽解放公司将通过技术创新和发展改造，形成世界卡车生产基地。中国的大客车、“皮卡”车、微型车的生产规模在世界上也是比较大的。

中国的大汽车公司专业化程度与国际大汽车公司相比仍然较低。中国汽车零部件生产企业仍然主要是围绕某一集团发展的，规模较小，尚未形成面向全行业甚至国际市场的大汽车零部件生产集团。2002年这一情况有了较大变化。中国主要汽车公司开始按照车型组织专业化的汽车公司，例如，中国第一汽车集团公司以原第一汽车制造厂主体专业厂为基础组建了一汽解放汽车有限公司，专门从事中、重型载重车的生产、销售，资产总额191亿元。中国的大汽车公司开始把汽车零部件生产企业独立出去，发展成为面向全行业的企业。例如，东风汽车公司把车桥厂独立出来，成立了东风车桥有限公司，专门从事车桥生产。

3 中国汽车工业的技术水平

中国汽车工业的商用汽车开发能力具有一定的水平和经验，与世界先进水平有5—10年的差距。在产品系列化基础上，中国汽车工业企业已经可以做到每年都推出大量的新产品。以东风汽车公司为例，从2000年到2001年完成了新产品申报1215个。中国汽车工业企业已经能够进行某些轿车车身的开发设计，但尚不具有成熟的、较高水平的整体轿车开发能力。中国主要轿车生产企业在新产品开发中主要承担的是把跨国公司的车型本土化的工作，对某些产品具有了一定的升级改进能力，并且参加了某些联合设计。由于没有完整的轿车自主开发能力，中国的主要轿车产品没有自己的知识产权。

在汽车零部件的技术开发方面，中国汽车工业企业在某些中低附加值产品方面具有相当的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国际先进水平差距甚大。许多关键零部件仅仅是外国产品的仿制。以汽车发动机为例，中国汽车零部件企业生产的最先进发动机排放只能达到欧2标准，而发达国家则已经是欧4标准。中国汽车零部件企业批量生产的发动机只相当于国际20世纪90年代的水平。2001年中国进口的各类汽车发动机为246087台，大大超过了汽车进口数量。

需要指出的是，

在决定21世纪国际汽车工业竞争的核心技术———燃料电池汽车的研制方面，从支持的研究开发角度看，中国汽车工业几乎与发达国家汽车工业处于同一水平上。如果能够把握好产业化层面的竞争路径，中国汽车工业可能在发动机研制方面实现跨越。

4 中国汽车工业企业的市场运作能力

随着中国加入WTO ，各个企业都加大了促销力度。2001年整个汽车行业的销售费用增速高出销售收入，增长近20个百分点。中国汽车企业在销售维修体系方面的建设也在加速。中国的大汽车生产企业已经在全国建立了比较完整的销售系统。尽管如此，与国际大汽车公司相比，中国汽车企业的销售服务仍然是比较落后的。国际上围绕汽车销售发展起来的信贷、金融、保险、租赁已经相当完善，发达国家大汽车集团都具有相当强的这方面的实力，而中国汽车企业在这些方面才刚起步。到目前为止，汽车的分销、售后服务，包括维修、汽车市场、汽车租赁、销售等方面手段比较单一，汽车分期付款也就是融资性的销售手段还没有完全开展起来。

国内许多品牌汽车的产销与售后服务是脱节的。部分厂家与其经销商的关系不是利益共同体的关系，而是基本上把市场风险转嫁给了经销商，经销商主要收益靠厂家按销量给予的年终返利、奖励及新车销售的装饰、美容、保险等相应服务。中国的汽车经销商往往只注重销售网点和营业厅的建设，对于维修服务投入相应较少。代理商经销网点功能更为单一，许多汽车生产企业不得不重新构筑另一套维修站、维修配件交易网。经销商销车功能与维修服务功能分离，直接影响汽车生产企业扩大市场占有份额。

5 中国汽车工业企业的制造能力

从生产规模上来说，中国汽车生产企业逐步逼近国际汽车工业企业的最低经济规模。但是劳动生产率仍然较低。2002年东风汽车公司的劳动生产率为人均3辆，而1993年世界主要汽车公司人均产量：克莱斯勒24.75辆、福特18.33辆、通用10.38辆、丰田32.93辆。较低的生产率，在很多领域抵消了中国汽车工业低廉劳动力的优势。

中国汽车工业企业消化、吸收引进技术，引进车型国产化的努力迅速提高。相当一批引进车型在刚推向市场时，国产化率达40%左右。20世纪80年代一个引进车型国产化率从40%到80%，需7—8年，现在只需3—4年。中国汽车工业企业零部件配套能力有了较大提高。在中低附加值汽车零部件制造方面由于民营企业进入较多，对市场反应能力也在迅速增强。

由于中国汽车工业企业与国际大汽车公司进行了全面的合资，在主要汽车生产厂，主要生产制造环节的工艺装备水平有了较大提高。相当多的合资企业生产线装备是按照跨国公司生产标准引进的。有些企业还引进了柔性焊接生产线。由于合资企业要按照跨国公司要求组织生产，进入跨国公司的全球管理和质量监控体系，因此中国汽车企业在保证产品水平、质量的关键设备、工艺、管理制度等方面正在逐步与国际接轨。

6 中国汽车市场的变化

新产品投入市场速度加快，对产品的排放要求日益严格。北京市已经实行欧2排放标准，国家也对排放达到欧2标准的轿车、越野车和小客车减征30%的消费税。由于从环境保护，可持续发展等角度对汽车产品技术要求提高，使中国汽车市场上汽车产品的技术水平不断提高。20世纪80年代跨国公司拿到中国的产品，要落后于国际市场2—3代，现在则要拿出与国际市场同步推出的产品。中国汽车市场上的竞争日趋激烈，主要表现在轿车领域。中国民营企业正在加速进入轿车工业。跨国公司在2002年大规模进入中国轿车工业，跨国公司间的竞争日益激烈。二、中国汽车工业全面融入国际汽车工业体系

1 世界汽车工业巨头大举进入中国

2002年随着中国落实加入WTO 的有关承诺，世界汽车工业巨头加速进入中国。一汽与丰田、马自达公司联手；东风与日产全面合作，提升了与PSA 的合作层次。韩国现代汽车公司与北京汽车控股公司合资。进入中国的跨国公司初始投资规模都比较大。韩国现代汽车公司和起亚汽车公司分别在2005年和2006年向合资企业投资4.3亿美元和3亿美元。目前，世界汽车工业前15名轿车生产商已全部在中国找到了合作伙伴。已经进入中国的跨国公司都在原有规模上扩大了投资，增加产量。广州本田预计其2004年生产能力将翻两番达24万辆，而日产汽车和东风汽车的合资企业也将于2006年将产量提高到55万辆。本田和丰田公司都把占领中国汽车市场10%的份额作为其战略目标。主机厂进入中国的同时，跨国公司集团内的汽车零部件厂也加速进入中国市场。世界上绝大部分著名汽车零部件跨国公司已经通过独资、合资等方式进入了中国。丰田、大众、通用等跨国公司在中国已经拥有几十家至上百家汽车零部件厂。随着本田公司进入中国，东风本田发动机公司也在广州成立，年产发动机12万—24万台。

跨国公司加速进入中国汽车工业，使中国汽车工业重组不断加速。2002年，发生了中国汽车工业历史上最大规模的企业重组，天津汽车公司并入一汽，使丰田与一汽携手。东风与日产成立了“东风汽车有限公司”。以一汽、东风、上汽等3大集团分别携手2—3家跨国公司组成的大集团，初步形成中国汽车工业新的“3+9”的产业格局。即一汽、东风、上汽3大集团加上广州本田、重庆长安、安徽奇瑞、沈阳华晨、南京菲亚特、浙江吉利、哈飞、昌河和江铃汽车9个独立骨干轿车企业。在“3+9”中，一汽、东风、上汽3大汽车集团的产量约占全国汽车产量的50%，另外9个独立生产商的汽车产量合计约占全国的40%.“3+9”的汽车产量已占到全国的90%.以跨国公司和国内大集团为主，按照市场规律进行的兼并重组，将在21世纪初使中国汽车工业产业组织结构趋于合理。

2 中国汽车工业与国际汽车工业的融合不断深化

（1）在合资较少的载重车制造领域，中国汽车企业开始全面与跨国公司合资、合作。2002年，东风汽车公司与日产合资成立了“东风汽车有限公司”，生产包括日产全系列乘用车和东风的重、中、轻型卡车及客车；东风集团与日产的全面合作，为其载重汽车产品高水平、高速度发展创造了条件；上海汽车公司与通用、日产合资生产重型卡车。

（2）外国企业开始进入汽车制造装备、销售、维修服务、咨询、研究开发等领域。东风与日本大阪机工株式会社合作生产系列适应高速、高性能生产的卧式加工中心，可以满足中国汽车工业大批量零部件柔性加工的需要。加入WTO 前，中国汽车企业的销售渠道是不对进口汽车开放的。加入WTO 后，出现了合资的汽车销售企业。为企业进行战略咨询的外国公司也进入了中国汽车工业。有关部门即将推出《汽车金融机构管理办法》。国内主要汽车生产厂商和福特、大众、通用等国际巨头都已向中国人民银行提出成立汽车金融服务公司的申请，汽车金融开放已进入倒计时。2002年，进入中国的跨国公司一般都承诺或者已经开始在合资企业中建立研究开发中心。

3 中国汽车企业在跨国公司全球体系中的地位发生变化

（1）开始成为跨国公司的区域性制造中心。20世纪90年代，跨国公司进入中国的主要战略目标是占领中国汽车市场。21世纪初，跨国公司开始把中国作为其全球战略部署中的区域性制造中心。其典型代表是，本田公司、东风汽车公司、广州汽车集团合资在广州设立了本田专门向亚洲、欧洲出口产品的加工生产基地，产品100%出口。上海通用已经开始大量向菲律宾出口别克GL8，向加拿大出口发动机，这是中国第一次向发达国家出口大排量的汽油发动机。中国作为跨国公司的生产制造基地，初露端倪。跨国公司在中国生产汽车并出口销售到其他国家地区，促使中国汽车产品的技术水平和质量进一步提高。

汽车零部件以较大规模进入跨国公司全球生产体系。汽车零部件全球化购早已成为世界汽车工业的潮流。跨国公司通过零部件全球化购，降低成本，减少风险，降低技术开发投入规模。中国汽车工业企业生产的汽车零部件正在加速进入跨国公司的全球生产体系。例如，福特公司2002年4月在上海建立了购中心，2003年有望在中国购10亿美元的零部件，用于福特在欧洲和北美的市场。在东风汽车公司与日产汽车公司的合作中，日产承诺将上海、十堰、襄樊等地汽车零部件供应商纳入其全球购体系。

（2）跨国公司把中国作为全球扩张的战略重点。越来越多的汽车工业跨国公司把地区总部设在中国，标志着中国在跨国公司全球战略中的地位不断提高。2002年根据沃尔沃公司的全球战略，欧洲、北美、亚洲是其3大战略重点。沃尔沃公司决定其亚洲地区总部设在中国，意味着沃尔沃公司在亚洲立足于中国发展。2002年12月18日，德尔福、霍尼韦尔等8家汽车零部件跨国公司通过了上海市外经委和外资委的认定，获得了在上海设立地区总部的认定书。跨国公司在2002年纷纷宣布了他们在中国的战略目标。丰田、本田公司把占领10%的中国市场作为其战略目标。日产2004年在中国销售30万辆汽车。大众和通用则把中国市场作为他们最重要的利润来源之一，力图保持已经具有的优势。比较晚进入中国市场的马自达公司也宣布，中国是其“新千年的重要部分”。

（3）中国汽车企业开始走向世界，在全球范围优化配置。中国汽车企业利用国际汽车工业体系中的专业设计公司，为自己开发新产品。例如，上海汇众汽车有限公司与韩国双龙汽车公司合作，聘请10多位汽车专家，并且吸纳国内来自各大汽车厂的研究开发人才，成功开发了具有自主知识产权的重型载货车。长安汽车公司与意大利一家著名汽车设计商合作，开发具有自主知识产权的MPV 新车型。民营汽车生产企业吉利集团请意大利汽车项目集团、大宇国际株式会社帮助设计一系列轿车新产品。

中国汽车企业也开始进行全球购。例如，上海汽车集团建立了所属企业共用件联合购制，组织企业按照统一品质规范，参与全球零部件购。陕西汽车厂通过全球购，以性能优良的发动机装备新车型，使其重型车在中国汽车市场上成为有竞争力的产品。中国汽车企业不仅在整车开发方面利用国际，在汽车零部件开发方面更是如此。2001年，民营企业浙江万向集团在国外成功收购了美国上市公司UAI 公司，开创了中国乡镇企业收购海外上市公司的先河，使该集团获得了海外市场运作和技术开发的能力。一汽汽车研究所与德国FEV公司合作开发CA6DE 系列柴油机，使中国汽车工业柴油机有了新突破。

（4）中国低廉的技术人力资本开始得到利用。跨国公司进入中国，除了占领中国市场之外，利用中国低廉的劳动力，重组自己的竞争优势也是重要原因。但是，20世纪跨国公司主要着眼于利用中国生产线上的劳动力，21世纪，跨国公司在中国已经开始利用技术人才为自己进行产品开发。通用汽车公司不仅利用与上汽合建的泛亚汽车技术中心为上海通用服务，同时也给通用北美部分提供技术服务。越来越多的跨国公司把母公司的某些技术开发项目拿到中国来做。

（5）合资方式发生变化。20世纪80年代以来，投资是单向的，即外国企业向中国汽车工业投资。2002年中国汽车生产企业开始向外国企业投资。上汽集团持股韩国大宇10%，开了中国汽车工业进入世界汽车资本市场的先河，标志着中国汽车企业开始积极主动地通过资本市场实现自己的战略意图。上海通用作为一家合资企业以50%的股权重组烟台大宇，创造了国内汽车兼并的新模式。合资方式也由双方变成了多方。五菱、上汽集团、通用汽车公司共同组成了新的汽车公司；东风、广州、本田共同组成了本田的汽车出口基地。合资企业中有些实际上是外资占有控股地位。如“东风悦达起亚汽车有限公司”，东风汽车公司占25%股份，江苏悦达汽车公司占25%股份，韩国起亚汽车公司占50%股份。目前，已形成了中国3大汽车公司分别与多家跨国公司合作的局面。三、中国汽车工业在国际汽车工业体系中的地位及其融入世界汽车工业的发展趋势

1 中国汽车工业在国际汽车工业体系中的地位

（1）根据中国汽车产品进出口计算中国汽车工业贸易竞争指数：2000年为-0.7，2001年为-0.77，2002年为-0.85.中国汽车工业仍然是一个基本上不具有国际竞争力的产业。从产业规模、企业规模、技术水平、国际竞争力等方面看，中国汽车工业也是一个整体上不具有国际竞争力的产业，在相当长时间内，中国汽车工业仍然是一个以国内市场为主的产业。

（2）目前中国汽车工业在跨国公司的全球分工体系中，从整体看位于加工制造环节，尽管与单纯搞组装的国家相比，处于较高层次，但是仍然属于比较低的层次。

（3）中国汽车工业有着巨大的、迅速发展的市场，低廉的劳动力，完整的、较强的制造业配套能力，较强的、较完备的技术开发体系，中国汽车工业可以在21世纪取得比较迅速的发展，规模、技术水平、竞争力都具有迅速提高的条件与可能。目前，中国汽车工业对跨国公司有着较大的依赖，但由于中国汽车工业发展具有种种有利条件，中国汽车工业有可能最终成为具有独立开发能力、具有一定国际竞争力的产业。

（4）经过一段较高速度的增长，2010年前后，中国汽车工业可望成为世界主要汽车制造基地之一，其后逐步成为全球商用汽车的主要生产基地，成为面向发展中国家和某些发达国家的商用汽车、中低档轿车的主要供应者，成为全球汽车工业某些汽车零部件的制造中心。

2 中国汽车工业在世界汽车工业体系中的发展趋势

（1）中国汽车工业加速融入世界汽车工业体系。随着跨国公司对中国汽车企业投资规模进一步的扩大，将有越来越多的中国汽车企业进入跨国公司的系统之内，中国的大汽车企业也必将与跨国公司更加紧密地进行合作。跨国公司不仅在整车生产领域的兼并重组中发挥重要作用，在汽车零部件企业的兼并重组中，也将起到重要作用。随着中国汽车企业销售体系的对外开放，跨国公司在中国汽车市场上的竞争力将进一步提高。中国汽车工业与发达国家汽车工业的相互依存必将日益紧密。国外汽车厂商和中国汽车企业战略结盟的方式更趋灵活开放。中国汽车企业与跨国公司将长期全面合作，又全面竞争。

（2）双方优势互补，共同开发世界市场和中国市场，分享利益。2002年中国汽车市场已成为世界发展最迅速的新兴市场。到2010年中国轿车的需求年增长率将保持11%—13%的速度。随着中国逐步降低关税，汽车生产企业规模经济效益的实现，轿车价格还会以较快速度降低，进入轿车消费领域的人会越来越多，跨国公司将与中国合作伙伴分享中国汽车市场不断扩大带来的利益。

中国汽车工业的零部件将更多地进入跨国公司的全球购系统，中国汽车工业将成为跨国公司某些整车产品的重要加工生产基地。跨国公司通过把生产制造转移到中国，获得成本优势，分散生产经营风险。中国汽车工业在国际汽车分工中具有一定的比较优势：中国汽车工人的工资只相当于日本工人的1/10—1/15；在商用车生产方面具有一定竞争力；在某些劳动力密集的汽车零部件生产方面具有一定竞争力；在大批量生产的普及性轿车生产方面可望有一定竞争力；在技术开发方面也具有低成本的优势；对于中国的汽车市场，中国企业非常熟悉，跨国公司具有技术优势，具有全球生产、经销的优势。

（3）中国汽车企业在世界汽车工业体系中的地位将逐步提高。在汽车工业发展的资本、市场、劳动力、技术诸要素中，中国最需要的是技术，由于中国汽车工业与发达国家汽车工业之间存在着较大技术差距，因此向中国转移技术，不会对跨国公司形成威胁。作为跨国公司重要的生产环节，中国汽车工业实力的增强，可以使跨国公司更加有效地利用在中国获得的低廉劳动力，获得国际竞争力。

随着中国汽车工业企业技术开发能力的逐步获得，跨国公司对中国技术人才的利用以及由此带来的技术外溢效果，中国汽车企业在全球范围内配置技术开发能力，中国汽车工业的繁荣吸引中国高技术产业的高级人才，中国汽车企业在世界汽车工业体系中的地位会逐步提高。由跨国公司设计，中国企业生产的模式会逐步改变。一是转为中国企业参加设计（与跨国公司或者专业的外国汽车设计公司）；二是以中国企业设计人员为主进行设计；三是跨国公司把某些设计开发工作委托给中国的设计人员，但是跨国公司掌握核心技术；四是中国汽车企业开发出具有自己知识产权的、较高水平的产品。这一过程需要15年左右的时间。如果中国汽车企业能够抓住汽车工业新技术革命的机遇，这一过程还可以大大缩短。总之，中国汽车工业企业的开发设计能力将逐步提高，最终将形成整个汽车企业与跨国公司在研究开发方面的分工合作。

四、政策建议

1 加速出台鼓励汽车消费的政策

2002年中国交通运输设备制造业已经超过电子信息产业成为支持中国经济增长的主要推动力量。目前，在轿车消费方面仍然存在着中间环节收费过多、过滥的情况。为了保持国民经济及汽车工业的高速发展，有必要尽快推出鼓励汽车消费的政策。地方在制定有关环境保护政策时，也要考虑到中国汽车工业的技术状况，留有充分的余地，以免对汽车需求造成较大的负面影响。

2 在支持下对汽车工业重大共用技术项目进行攻关

目前中国汽车工业的生产制造能力超前于技术开发能力。中国汽车工业发展的最大瓶颈已经不是资金和市场，而是技术。中国汽车工业如果长期在技术上依赖跨国公司，就不可能改变在世界汽车工业体系中较低的地位。世界汽车工业目前正处于一场技术革命之中，电动汽车、混合动力汽车、燃料电池汽车从技术上看，已经完成了主要的突破，目前主要是商业化、产业化的推进。混合动力驱动系统技术已经成熟，日本的丰田和本田公司都有新型混合动力轿车投放市场。燃料电池技术发展迅速。2002年1月，美国支持的《自由合作汽车研究》（FREEDOMCAR）出台，该目标是开发具有商业前景的氢燃料电池汽车技术及氢气供应基础设施，以极大地改善环境，目标是加快实现汽车燃料电池商品化。中国汽车工业企业应当对汽车工业面临的技术革命有充分的认识，及时地介入有关研究。中国应当针对汽车工业用的重大新技术项目、基础研究项目组织联合攻关，同时制定有关政策，促进新技术的产业化。

3 积极推进汽车零部件企业的兼并重组

中国汽车零部件工业是中国汽车工业中相对薄弱的环节，但也是最有希望成为具有世界影响的环节。应当积极推进汽车零部件企业的兼并重组，对于专业化汽车零部件企业集团给予政策性扶植，鼓励外国大汽车零部件企业集团对中国汽车零部件企业进行兼并重组。

4 运用WTO 有关机制保护中国汽车工业

2002年中国汽车工业业绩甚佳，汽车进口配额对中国汽车工业发挥了重要保护作用。随着进口关税进一步下调，配额不断增加，国内汽车贸易体系对外国公司的进一步开放，中国汽车企业面临着更加严峻的竞争形势。因此，仍然要认真研究新形势下的保护政策。由于中国汽车工业发展的关键在于汽车零部件，汽车零部件关税下调速度较快。因此，运用WTO 有关机制保护汽车工业，主要应着眼于汽车零部件工业，通过对关键性汽车零部件产业损害监测，及时对有关企业提供保护。〔参考文献〕

〔1〕中国汽车技术研究中心：《中国汽车年鉴》（2002）。

〔2〕中国汽车工程学会：《世界汽车技术发展报告》（2002）。

〔3〕中国社会科学院工业经济研究所编：《中国工业发展报告》（2002），北京，经济管理出版社2002年版。

〔4〕赵英：《中国汽车的发展趋势和产业政策趋向》，中国社会科学院办公厅《领导参阅》，2002年第35期。

合资汽车到底是不是国产汽车

对于汽车行业，李书福有过很多惊人之语。

他说， “ 汽车业有暴利”，“宾利每辆赚500万” ，而他就是要打破这种暴利，让老百姓都买得起车。这话听起来像是炒作，但确实戳到了中国人的痛处。

在上世纪80年代，中国由于缺乏自主造车能力，轿车主要靠进口。为了控制进口轿车对国内市场的冲击，国家规定对进口轿车征收高达200%以上的关税，但还是供不应求。直到1994年，为了配合中国复关谈判，国家才将3.0以下轿车的关税降到110%。

当年改革开放后，为了满足市场需求，同时也为了发展中国的汽车工业，我们开始用CKD（完全散件组装）的方式。简单说，CKD就是把进口整车改为进口关税更低的散件，再利用国内的廉价劳动力组装成整车。

但不要以为这样，老百姓就买得起轿车了。

在上世纪90年代，一辆上海桑塔纳的CKD价格不过3万多元，在国内组装后，成本是7万多元，国家售价为12万多。但经过各级机电公司层层加价，市场价高达22万。不仅如此，由于外资方完全控制着国内的经销商，所以4S店的所有维修配件都由外资方指定。

比如说，外资控制的国内一家零部件企业生产的某个产品出厂价是300元，经“出口转内销”后，这个产品的价格立马变成了3800元。

所以，一位知名汽车领域的专家说： 这TM不是生意，这是抢劫。

因此，当时很多人都反对“中外合资”的方式来“市场换技术”，其中就有李书福，他曾公开表示： “合资就是抽！”

李书福想的是： “ 汽车不就是四个轮子加两张沙发吗？” 既然这么简单，完全可以自己造啊。而且他认为，19年是造汽车的最佳时机，迟两年不行，早两年也不行。因为早了拿不到生产汽车的牌照，而晚了的话，国门已经打开，国产车很难有喘息的机会。

李书福造出第一辆吉利豪情后，对他来说，万事俱备，就差牌照了。

当时想拿牌照只有两条路，要么收购国有企业，要么把企业做成国家的试点。

为了拿到生产执照，李书福跑遍了各个部门： “给我一个失败的机会吧！” 但没人搭理他，最后，李书福想出了一个办法——和德阳某监狱的下属汽车厂合作。

这家汽车厂，取名为“四川波音汽车制造有限公司” ，李书福注资获得了70%的股份。但这次合作并不愉快，和监狱合作虽然能获得生产资格和廉价的劳动力，但效率实在是太低。

而且更重要的是很不方便，一次有客户想去参观，听到地点后有些恼怒： 你是在开老子玩笑吗？

不久之后，主管汽车厂的监狱长不幸去世，李书福寻找各种门路，最后终于买下了另外30%的股份，吉利汽车这时才真正开始起步。

李书福把吉利的第一款轿车——吉利豪情，定价在5万之下，比8万的夏利还低了几万，所以对当时的消费者吸引力很大。在1999年，李书福就卖出了1000多辆吉利豪情，到了2000年，又卖出了一万辆。

不过，到了2001年，夏利进行了一次跳水式的降价，最高降幅达1.5万。2004年，为了夺回“中国市场最低价格轿车”之名，夏利继续把价格降到了3.18万。

李书福跟着把吉利豪情的价格降到了2.99万，创下了中国轿车史上的最低价。

那年良叔我正好去深圳香蜜湖汽车市场看车，一位吉利销售拉住我，唾液横飞：不到3万一台啊，比特么一堆废铁还便宜，小兄弟快入手啊......

我看了看自己的手表，摇了摇头，走开了。那销售很不服地说：你不买，有大把人买！

后来听说，吉利豪情果然脱销了，所以无论何时，低价永远是最有效最直接的营销。

不过，李书福代价也不小。

据吉利的一名高管说，仅从经营上看，如果用丰田发动机，那么每销售一辆豪情，吉利就会亏损3800元。

当然，“亏损”二字要看怎么理解，传统商人会觉得这是真傻，但是像雷军这类新商人，会说这是“折价换流量”，比打广告还有效。

2003年，当吉利想以低价迅速攻占市场，中国的汽车界却迎来了“跨界井喷之年”。美的、奥克斯、五粮液、云南红塔集团……都嚷着要造车。

那一年，马斯克尚未入主特斯拉，他还在琢磨着移民火星的事，而比亚迪也主要是给摩托罗拉、诺基亚等手机制造商供应电池，做做代工。

王传福之所以突然想造车，是因为他意识到，迟早有一天，比亚迪会走向衰落，毕竟此时比亚迪在电池领域已经做到了世界第一。

王传福想的是，如果比亚迪要转型，就必须去玩家少、门槛高的行业。

他想了一圈：手机业务是在和自己的客户竞争；家电业竞争太激烈；房地产业门槛低，玩家又多……

最后，他想到了汽车业。

一次偶然的机会，王传福得知，陷入困境的西安秦川汽车正在寻求买家。

当王传福提出想收购西安秦川汽车，大家都反对，香港投资人的反应更加激烈，他们在电话里朝王传福吼道：“我们要抛你的股票。抛死为止！”

也有人劝他：“我们电池做得好好的，为什么要去碰汽车？汽车的技术壁垒太高了……”

王传福对此表示不屑一顾： “技术壁垒都是给后来者营造的一种恐惧，是逼你放弃的纸老虎。”

2003年1月，王传福花2.7亿收购了陕西秦川汽车 77%的股份。此消息一出，比亚迪的股价暴跌，两天之内，市值蒸发了27亿。

此时的王传福却雄心勃勃，他从上汽挖人，并砸了2个亿，研发出了一款代号为“316”的车型。当经销商从全国各地赶来看车，结果当场被这款车给丑哭了。

王传福痛定思痛，果断砍了“316”项目，和李书福一样，他也决定从“模仿”开始。

2005年9月，比亚迪推出了一款全新的车型——F3。这款车不仅外观酷似丰田花冠，很多零部件也可以通用。

有些车主一买回去就抠下BYD的车标，换上丰田花冠的。而它的价格不足7万，只有丰田花冠的一半。结果不出一年，这款车就卖出了10万台。

为了搞清楚为什么F3能卖这么便宜，据说丰田还专门弄了一辆回去研究。

后来他们才知道，原来王传福又使出了他的杀手锏：能用人手的，绝不用机器。

之后，比亚迪又用同样的方式推出了模仿通用凯越的F3R，以及模仿雅阁和凯美瑞的F6。对于造车底子薄的国家来说，模仿确实是一条不得不走的路，当年的日本，其实也是这么走过来的。

技术流出身的王传福也是很无奈呀，但没办法。

用人工代替机器，同样也是出于无奈。

王传福很喜欢谈“人海战术”。所谓“人海战术”，就是利用中国丰富而廉价的劳动力，来代替昂贵的机器。

据2009年的统计，深圳的平均工资已经超过了4000元/月，而当时比亚迪的普通员工每月只能拿到1500元左右，即使是本科生，月薪一般也只有3000元，研究生4000元。

早在比亚迪创立之初，王传福就说了一句心里话： “一个设备20万美元，按照5年折旧，等于一个月2万人民币，用这些钱，我能请多少工人（当时工人的月薪才几百元）？”

后来他又说： “我说2025年我们要做到世界第一大乘用车产销企业。我凭什么？凭的就是人！30万的劳动大军和庞大的工程师队伍，这就是我的资本。”

“我就是要用我们的人力优势击垮竞争对手，中华民族的吃苦耐劳，决定了我们必将成为世界第一！”

在“抄作业”这一点上，比亚迪也受过很多诟病。

2007年，富士康就状告过比亚迪侵犯商业机密。

富士康称，自从邀请王传福参观了自己的手机生产线，比亚迪就挖走了自己400多名员工，大量保密文件也随之外流，不久之后，比亚迪的工厂里就出现了与富士康极其相似的产品线。

刚开始造汽车的时候，比亚迪也是一路“抄作业”过来的。

业内有个故事广为流传：“据说王传福买了好几辆宝马，让手下技术人员拆。大家都不敢，王传福抡起锤子先砸了上去。然后说，好了，你们可以开始了。”

在造车领域，这一直就是个公开的秘密，但这也解释了一个现象：为什么国产汽车脸都长得不错，而屁股却很难看？

原来脸都是别人的，只有屁股是自己的。

除了偶出“狂言狂语”，王传福总体上还是保留了“技术宅男”的气质。

他的办公室看起来不像总裁的办公室，倒像是一个工程师的办公室，里面摆满了技术书籍和机械模型。

虽然管理着一个庞大的商业帝国，王传福还是会把大量的时间泡在研究院里琢磨技术。

他的低调，让外界几乎感觉不到他的存在。

在这一点上，李书福恰恰相反。

李书福有过两次“出圈”的经历，一次是炮轰中国足球，另一次是收购沃尔沃。

2001年，李书福收购广州足球队，成立了广州吉利足球俱乐部。

此举的目的有二：一是利用球队的冠名权做营销；二是获取广州市的好感，借此换取他们的支持，让吉利打入当地的出租车市场。

但在广州队对战江苏队的一场比赛中，李书福包括全场球迷都对裁判的一些判罚表示强烈不满。

比赛结束后，李书福公开表示，他有四句话不吐不快：

"千年铁证越秀山，浑身正气天长眼。

狗吹黑哨满天飞，吉利直扑鬼门关。”

后来广州吉利冲A失败，李书福一气之下，干脆宣布退出足坛。

在退出仪式上，李书福放下了事先准备的讲稿，又开始炮轰足坛。

不怕事大的李书福当众爆了很多猛料，以前的一些报纸杂志还有记载，现在互联网普及了，反而找不到了，大概是主流背景音不太希望出现这些不和谐的东西。

所以，这里也不太方便写出来，你只需要知道，事情闹得很大，有人下课，有人入狱，有人病死狱中......

然而，时间终归会冲洗一切，再大的风波也会平息，大千世界还是原来的样子。

中国足球延续着让人瞠目结舌的表演，而李书福仍然坚持着自己的“出圈”。

2010年3月28日，吉利宣布收购沃尔沃。

此消息的劲爆，堪比癞蛤蟆吃上了天鹅肉，小花蛇生吞了非洲象，李书福又跟着“出圈”了。

其实早在2009年，在北京的一场饭局上，李书福就悄悄么地告诉一位媒体朋友： “告诉你吧，我们要收购沃尔沃了。”

此人呵呵一笑：“老李，你这个新闻炒作好像整得大了点。”

虽然被人当做笑料和段子，但收购沃尔沃，李书福一直是认真的。

早在2002年，吉利刚拿到汽车生产许可证，李书福就向员工宣布： “我们要收购世界名牌沃尔沃！” 大家以为老板在画饼，都没当回事。

2007年9月，李书福第一次给福特美国总部写信，申请收购沃尔沃。

沃尔沃虽然出身于欧洲，但1999年的时候，美国福特汽车就收购了沃尔沃的轿车业务。收到李书福的信后，福特的财务总监克莱尔一脸懵逼地表示：“我们现在不卖！你知道沃尔沃一年有多少销售额吗？150亿，美元！”

2008年1月，在底特律车展上，李书福好不容易见到了克莱尔。

当时两人的交流时间只有半小时，花了28分钟，翻译才让克莱尔明白谁是吉利。克莱尔问李书福有何高见？

李书福对翻译说： “告诉他，我要收购沃尔沃。”

克莱尔冷冷地回敬了一句： “沃尔沃是不打算卖的。”

克莱尔这么傲慢不是没理由的，欧美的商界是讲血统和圈子的，就像盖茨比的悲剧，不仅仅是钱的事儿。

所以，当半路杀出不入流的吉利，说要收购有90年历史的沃尔沃，怎么看都像一个暴发户在壁咚一个落了难的女明星。

李书福回答得倒很真诚：“ 我除了胆儿什么也没有！”

当然，血统和圈子的问题也不是没有办法解决，最常见的方法就是找中间人。

李书福找的中间人就是大名鼎鼎的罗斯柴尔德家族。

在签署了合作协议后，罗斯柴尔德银行大中华区的CEO俞丽萍，陪同李书福前去拜会福特全球总裁穆拉利。

那一次，她见识到了李书福是怎么不按套路出牌的。

当时，李书福正在卖力地推销他的吉利，穆拉利却一直心不在焉地把玩着名片，没太把他放眼里。

“我是你的粉丝。” 李书福突然大声说。

穆拉利好奇地抬起头，李书福开始大谈特谈穆拉利在担任波音飞机总裁时的扭亏战绩，并且告诉对方，自己的第一家汽车公司，名字就是“四川吉利波音汽车制造有限公司”（就是和监狱合作的那家）。

“我很崇拜你，所以用了波音当公司名字，波音的人还来找过我打官司，所以，应该十年前，你就知道我了。”

你看，这爱听好话，是全世界人民的共性，穆拉利遇到小“迷弟”，马上来了精神，开始“想当年”......

谈判开始变得顺利，当时正值金融风暴的档口，福特需要一大笔钱渡过危机，放眼欧美，各家都自身难保，而在中国的吉利，却没受此影响，可以拿出巨资来完成收购。

最终，在罗斯柴尔德家族的协助下，双方最终签订了收购协议。

中国企业海外收购时，工会往往是一个很难绕过的坎，李书福同样面临过这样的局面。

因为如果工会不同意，收购也很有可能给搅黄，所以，在与工会的一次谈判中，气氛异常紧张，工会代表问李书福： “你能不能用三个字形容你为什么比其他竞争者更好？”

面对这道题，一般人脑子里估计会冒出 “MMP”“TMD”之类的三字经，这明摆着是在为难人啊。

当时连福特的人都看不下去，想替他解围，说三个字实在太少，能不能多说几个字，但李书福当即表示： “我可以。”

紧接着，他用蹩脚的英语说出了三个字：“I Love You！”（我爱你）

结果，严肃的代表们，一下子也没憋住，纷纷哈哈大笑。

这一关，李书福又通过了。

求一个跨国公司内部贸易转让定价的案例

合资一定国产，国产不一定是合资

合资是从企业注册资本上讲的，中方和外方共同出钱、出技术、出人出力……例如一汽大众，就是中国的一汽和德国大众合资的

国产是按产地分的，在国内生产的就是国产，在外国生产然后运进来卖的的就是进口。合资品牌一定是国产的，因为我国不允许外国车企独立建厂，所以这些外国品牌要么合资国产，要么进口。

因为汽车企业不止外国，我国也有自己的吉利、长城、上汽，这些民企、国企肯定是国产的。

为什么现在的国产车越来越好了？

跨国公司在华利润转移以及避税问题探讨

一．案例背景

在改革开放初期，经济转变过程中确实还存在一定阻力，因此宏观政策提

出“开放可以引进技术、引进管理”，这也是为了打破阻力。由此外资企业获得了在

税收、土地等方面的优惠政策。但是不少外资却以此作为获取超额收益的途径。

由国家统计局“利用外资与外商投资企业研究”课题组完成的一份关于外资的研

究报告称，亏损的外商投资企业中约2/3为非正常亏损，每年通过转让定价避税的

税款损失有300亿元。外资企业凭借超国民待遇和避税手段，使其能以较低价格开

拓和占领国内市场，已对内资企业产生了巨大的挤出效应。

研究跨国公司在华行为也可以为中国企业提供经验。集团化、全球化是企业发

展的趋势，中国企业在这个过程中会遇到相当多的问题，向优秀的跨国公司学习，

加强母子公司管控能力，是中国企业成功必经之路。

二．跨国公司利润转移－成功的横向管控

在跨国公司全球化过程中，在其母子公司管控的整体框架的指导下，出于集团

整体战略考虑，对于旗下众多不同业务领域、不同地区分布的子公司，母公司会根

据运营环境的变化构筑有效的横向管控。在财务管控的之下，集团整体战略的

实施就会更加迅速而有效。

1．跨国公司利润转移的动因－将属于中方的利润转入其集团内部

跨国公司在中国建立子公司有多种方式，笼统的讲可分为中外合资公司和外商

独资公司两种。在中外合资公司里，中方合作伙伴并不包含在集团利益版图里，不

是集团的一部分，那么跨国公司的母子管控体系里自然会涉及怎么样使其在华子公

司能为集团创造更多的利润，在合资公司能创造的利润固定的情况下，根据在合资

公司里双方共同分担收益和风险，跨国公司一般建立的横向管控就会要求想办法将

合资公司的整体利润尽可能转移至母公司，或者全资子公司，以实现集团利益最大

化。

我们刚刚提到的跨国公司对子公司利润控制以达到集团利润最大化的战略实际

上是母子公司管控中的横向战略。横向战略（Horizonta1Strategy）是协调相关业

务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新

产业。横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一。

那么是什么样的方式得以让这样的横向管控生效呢？

2．跨国公司利润转移的途径

要实施有效的横向管控，需要跨国公司全方位的思考合作中出现的各种有利于

自己的机会，以及机会的利用价值。横向管控光有战略不行，还需要有可操作的具

体策略。在华跨国公司实施利润转移这个横向管控战略所实施的策略不外乎以下2种：

（1）利用品牌优势钳制合作伙伴

合资企业的中方企业往往没有自己的品牌，而是期望于利用跨国公司提供的知

名品牌迅速增加销量，抢占市场。在合资之处，这样的做法确实能快速提高销量，

但是也确立了中方对外资方的依赖，离开跨国公司提供的知名品牌，中方几乎无法

生存。基于此，跨国公司在合资企业运营的过程中就占据了主动，中方不得不看其

脸色行事。

单纯的钳制住合作伙伴并不能为跨国公司带来直接的收益，对其横向战略的实

施也没有直接的影响，跨国公司必须进一步的掌握合资企业的财务支配权，才能实

现利润的转移。那么财务支配权是怎么落到跨国公司手里的呢？

（2）利用技术优势掌握购销渠道

在许多合资企业里，中方拥有更多的控股权，按理说掌握领导权的应该是中方

企业，但在实际工作中，由于外资提供了“先进的管理经验”以及“先进的生产技

术”，掌握了绝大多数实际问题的决策方向。特别是外方凭技术控制权，在实际操

作中控制了原材料和零部件的购大权。

另外，作为合资公司成立的条件，跨国公司实际上掌握了集团大部分的销售权。

涉及到购销，就必然涉及财务，购的结果是现金流出，销售的结果是现金流

入，这就为跨国公司的利润转移提供了可能。

外资企业利润转移就发生在购环节，其前提就是外方坚持“原始供应原则”，

在中外合资的主机企业和整车企业，外方凭技术控制权，掌握了原材料和零部件的

购大权。近年来，中外合资企业和外商独资企业购原材料和零部件，普遍坚持

“原始供应原则”，排斥中资企业。

以汽车生产企业为例，外商故意在其本国建立独资零部件企业，在中国建立中

外合资整车公司。中外合资公司挣的钱要分给中方一部分，但是外商在其本国建立

的独资零部件公司挣的利润完全是外商的。中国零部件企业给中外合资主机企业和

整车企业供应配套产品，必须通过外方总部的“认证”。这样就实现了“利润转移”。

“认证”只不过是一种手段，转移利润才是实质。

从母公司高价购原材料和零部件是外资公司“偷梁换柱”的另一大法宝。一家

日资汽车零部件企业从母公司购原材料，其购价比中国同样的原材料高出数十

倍。权威人士告诉记者，外方从母公司高价购原材料和零件，再以低价向母公司

出售产品，从而把利润转移到母公司，加大中外合资企业的成本，减少中外合资企

业的利润。

从集团战略，到横向战略，再到具体的操作策略，跨国公司表现出了横向管控

的有效性，其在华子公司的发展战略早就纳入集团的整体战略之中，等到中方意识

到这个问题的时候，似乎一切都已经不可动摇了。

三．跨国公司的避税分析－强大的财务管控

在母子公司管控体系中，最受人们关注的无疑就是财务管控了，因为财务数据

指标是母子公司管控是否成功的重要标志，也是母子公司管控的核心。

母公司集权管理的基础是财务上掌握以下几种权利：

（1）、母公司对子公司的投资及收益分配的最终决策权；

（2）、母公司对子公司的会计规范权,子公司执行母公司统一的会计制度及会

计政策；

（3）、母公司拥有对子公司的财务规范权。

1．跨国公司避税的动因――超国民待遇引发的税收漏洞

在作出合理的财务管控之前，跨国公司会先研究所在国的国情，根据特定情况

作出分析，结合企业的发展战略构建合适的财务管理模式。

《中华人民共和国外商投资企业和外国企业所得税法》规定，对于生产性外商投

资企业，经营期在10年以上的，从开始获利的年度起，第1年和第2年免征企业所得

税，第3年至第5年减半征收企业所得税。

对于这些企业，有两种方法可以做到不纳税：一是亏损，而是只盈利两年。

跨国公司未必会用上述的经营方式，跨国公司有专门的律师来研究各国的政

策，以及政策的漏洞，结合各种成本分析，作出非常合法又合理的财务管控，配合

横向战略的执行。

2．跨国公司怎样避税

我们在研究跨国公司在华避税方法的过程中发现，其强大的财务管控非常好的

配合了集团整体战略和横向战略，凭借其全球一体化的财务管控体系，他们所制定

的避税方案才能顺利实施。那么，他们具体用什么方法来避税呢？

（1）价格转移

从实践中发现的问题看，企业规避税收的手段主要有如下几种：其一，在跨境

贸易方面，通过出口高报和进口低报向处于减免税期的企业转移利润，或者是通过

出口低报和进口高报使已过减免税期的外商投资企业处于亏损或微利的状态。就前

者而言，企业规避的是境外的税收，不是中国税务部门关注的重点，但它往往是洗

钱或热钱流入境内的重要渠道。就后者而言，它损害的是中国的税基；在经济全球

化的大趋势下，这一被跨国经营的企业所广泛用的手段理应成为中国海关和税务

部门关注的重点。

比如河北一家食品公司，2005年主营产品的内销价格为71元/箱，但出口价格

仅却为36元/箱；山东一家制药公司通过境外母公司直接定价的方式，将出口产品

单价定为比国内同类产品平均价格低40元，以此来减少销售收入、变相将实际利润

转移出境。在当前形势下，企业的上述行为不仅会成为资金外逃的通道，造成国家

税收的流失，还会成为外国指责中国低价倾销的口实之一。

其二，在服务贸易方面，外商投资企业通过管理费分摊以及咨询费、技术专利

费的转移支付，可以达到向境内或境外企业转移利润的目的。比如河北一陶瓷有限

公司，与其香港母公司签订协议，规定每年按其销售收入的32%向境外支付咨询

费，仅2005年就支付了804万美元，相当于其当年利润的3倍。深圳一石化有限公

司，2003-2005年累计向境外关联企业支付技术转让费、服务费和商标许可费1.6亿

元，占总管理费用的56.3%，占未弥补亏损2.6亿元的63%。其服务贸易开支的比重

之高确实令人咋舌。

在华跨国公司显然将价格转移作为主要手段来实现利润转移和避税。在母子公

司财务管控的特点里，我们注意到在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面

预算性，预算结构及运作过程较为复杂。跨国公司显然深谙此道，其实际运作方法

非常复杂，往往在国外转好几个圈，而且内部财务核算有着非常先进的软件系统，

有的软件系统国内税务工作者根本就不会操作，监管极其困难。

(2)资本弱化——虚亏损的通道

在资本项目交易方面，企业不仅可以通过股权转让或注册空壳公司的方式，将

母公司注册地变更为离岸金融中心等税收优惠地区，并通过关联交易将利润转移到

母公司；还可以通过增加股东及资本弱化的手段，尽可能多地汇出债务利息、

减少税前利润。国际经合组织对资本弱化的认定标准为企业权益与债务资本之比低

于1:1，美国税制对此的认定标准为1:1.5。按照中国现行税法，企业借入外债的应

付利息可从企业税前所得中扣除。

为了达到避税的目的，有些外商投资企业就尽可能多地借入股东，将权益

资本与债务资本之比压至远低于1:1的国际标准，以通过资本弱化的手段造成账面

亏损，而实际利润却通过债务利息的方式汇给境外的母公司。

除了资本弱化外，现在还有许多外商投资企业通过价格转移将实际收益汇往在

避税型离岸金融中心注册的企业，而国内外商投资企业本身却长期处于亏损状态。

在母子公司财务管控体系里，资金管理（Treasury）是一项重要内容。为了获

得更多的资金用于企业的发展，向银行几乎是每一个企业的必经之路，但银行

的利息却又使企业的财务费用急剧上升。即便是股份制企业，可以通过公开市

场筹措到大量资金，但是面对资本市场，却仍然存在一个投资回报的问题。

尽管在国内借款产生的利息也可以从企业税前所得中扣除，但是与其将利息付

给国内的银行，还不如以更高的利率向母公司支付，同时达到避税和利润转移的目

的。

（3）新外企是老外企逃避税收的载体

境外投资方根据两免三减半的时间段，滚动设立新的外商投资企业，并通过境

内新老外企之间或境内外公司之间的关联交易让老外企亏损、新外企获利则是另一

种逃避税收的手段。

比如某著名的台资食品集团，就有按减免税期不断增设外商投资企业的趋势。

该台资的系列企业，设立后头两年的利润特别多；税收减半的三年，利润就显著下

滑；全额缴税后，更马上陷入盈亏临界点或亏损状态。而调整新老外商投资企业利

润的办法还有前面提到的关联交易手段。如青岛一韩资制鞋有限公司，通过境外母

公司操纵进出口价格，以及让老外企承担新外企额外费用的办法，让老外企常年大

额亏损、新外企利润率奇高。该集团在税收优惠期企业的净资产收益率曾高达

757%，与经营范围相同的老外企的持续亏损形成了鲜明对照。

我们前面已经提到，跨国公司有专门的律师团来研究各子公司所在国的法律，

而中国目前在引进外资方面的制度缺陷成为跨国公司利用的环节。对于很多地方官

员来说，引进外资就等于有了政绩，因此在引进外资时不注意外资所能带来的效益。

另一方面，我们看到了外资横向管控在中国的又一表现形式，对于集团来说，

将利润从一个国家转移到另一个国家，以及将税收转移至国外，不如在一国内部转

移来的方便和低廉，并且保证了在子公司所在国再投资时的资金需求。横向管控的

内容十分丰富。

四．中国企业集团化、全球化过程中母子公司管控的借鉴

策略的制定是战略制定的顺延，我们认为跨国公司的一整套战略、策略的制定

和实施之所以能够如此周密和顺利，是与其完善的母子公司管控体系分不开的。跨

国公司并不只是在中国针对中国的特殊情况进行利润转移和避税，在世界的各个角

落，只要有利益，只要是在其集团业务范围之内，他们的母子公司管控体系就会施

加影响，其优秀的横向管控和财务管控就像双剑合并，无所不破。

对于中国的企业来说，集团化和全球化是必然的趋势。没有这样的野心，就必

然会落后于其他企业。要想集团化、全球化，就必须加强母子公司管控。

如何加强母子公司管控？中国的企业也并非没有经验可以借鉴，在华跨国公司

的许多案例已经成为活生生的教科书。我们暂且不论跨国公司在华利润转移和避税

这两种做法是否正确，至少在横向战略和财务管控方面，有许多值得中国企业学习

的地方。

1．集团的横向战略

（1）怎样理解横向战略

横向战略是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与

现有单位的关联选择进入新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层

次上存在。但是，不管企业如何精心地为单个的业务单元制定战略，它们也只有最

不正规的横向战略。然而，可见的关联仍是形成竞争优势的主要潜在来源。明晰的

横向战略应是集团、部门和公司战略的核心。

没有明晰横向战略的企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而

损害公司业绩的强大压力，尤其是那些有分散决策传统的企业。

跨国公司并没有把自己的优势局限在某个单一部门或者是单一地理区域，而是

从集团利益最大化的角度来衡量战略的科学性。

横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非

是业务组合管理，它是公司战略的精华。

横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一。在很多

集团企业中，长期存在着具有战略重要性的相互关联，识别这些关联以及获取关联

所带来的战略性效益是集团公司超越多企业联合体的差别所在。

横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，

在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团

公司管控水准。

中国企业在集团化过程中要逐步习惯全局性的考虑问题，不要过分在意在某个

领域或地区暂时的成败得失，通过合理的横向战略最大化集团利益才是重点。那

么，应该怎样制定横向战略呢？

（2）横向战略的制定

Ⅰ.识别关联。先要科学地鉴别一个公司所属的各经营单位之间实际上存在的或

潜在的一切有形的横向关系。在做法上，第一步是检查每个经营单位的价值链，看

是否有共用各种价值活动的实际而可能的机会。开始，应该对似乎已存在着的一切

横向关系进行鉴别；然后，通过进一步分析，排除那些虚幻的或无实际意义的横向

关系。在研究横向关系时，必须对有可能提供作为共用基础的价值活动的具体特征

进行鉴别。

Ⅱ.评估关联，如果转让专门知识的益处大于转让专门知识的成本，无形的相互

关系导致竞争优势。如果价值活动之间有很多相似点，价值活动对有关产业的竞争

优势很重要以及公司的专门知识的转让能在物质上增强竞争优势，则转让专门知识

就是有益的活动。

Ⅲ.制定横向战略，公司如果没有一个鼓励在经营单位之间进行协调和转让技能

的横向组织机制就无法成功地发展相互联系。确定合适的经营单位，把它们组成相

应的集团和部门以及建立鼓励经营单位的经理人员共事的奖励制度等诸如此类的措

施，这些对企业的成功至关重要。

前文所述的是横向战略的一般制定过程，集团公司在制定横向战略时，必须认

清自己的母子公司管控体系，不能离开母子公司管控框架。

2．集团的财务管控

从我们前文的分析可以看出，跨国公司横向战略的实施需要集团财务管控的配

合。对于财务管控，中国的企业并不陌生，再小的企业也有财务，也需要财务管

理。但是，企业规模不一样，财务管理的要求也不一样。那么集团化公司的财务管

控的要求是什么呢？如何实施财务管控呢？

（1）财务管控的要求

最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有

效的管控体系。

集团化财务管理的关键部分就是将战略、业务和预算管理结合起来，这也

是战略执行和贯彻的最主要手段。

完善的财务分析和报告体系是实施管理管控的有效手段，而且是支持集团高层

领导进行决策的重要信息依据。

降低财务管理费用，这是是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。

观察跨国公司在华财务管控体系就可以发现，他们的财务管控体系就是把重点

放在财务管控的效率、成本以及配合战略的有效性上面。

（2）如何实施财务管控

Ⅰ.健全财务制度

如果会计制度不健全，就会给经营者造成违法乱纪的机会。会计制度是事前的

防范，会计核算是事中的、即时的监督,而审计是事后的监督。一定时期企业财务

管理制度的混乱和财务控制能力的低下，往往是一个企业财务失败的主要原因。

Ⅱ.财务预算控制

通过编制财务预算，集团公司可以全面掌握所属企业的生产经营过程。财务预

算下达后，即成为公司的经营目标，执行中一般不需要作调整。特殊情况需作调整

的，要按照程序报董事会审批。集团总部通过对财务预算的动态管理，可以对子公

司及分支机构的主要财务活动实施有效控制。

Ⅲ.对现金进行有效的控制

首先必须杜绝账外现金循环，所有的现金都必须进入银行帐户体系。二是保证

现金全部能够集中管理。企业可以设立财务结算中心对集团内部得资金进行统一管

理，及时了解子公司资金运营方向。三是做好预算结算工作。日常开支做到事前有

预算，事后有结算。四是超过一定额度的支出项目要经过董事会审批。五是对资金

统一筹集，从而直接控制经营着的投资，对资金调拨、利润分配等重大决策都

直接掌握，集中管理。

Ⅳ.对企业的资产和负债的控制

资产和负债是衡量企业经营好坏的重要指标。出资者把经营权交给经营者，实

际上是两权分离。这就需要出资者对经营者掌握的资产进行严格的控制，购置时要

审批存档，报废时要记录档案，并有专人负责账和物的核对。

由于负债过高可以导致资本的毁灭，所以出资者必须通过合理化的手段对负债

的规模进行时常的控制。出资者负债一般就会与银行有关系，所以处理好与银行之

间的债权债务关系是控制好企业资产和负债的主要手段。

Ⅴ.财务风险的控制

财务风险是指由于举债给企业收益带来有不确定性。企业举债经营会对企业自

有资金的盈利能力造成影响，由于负债要支付利息，债务人对企业的资产有优先的

权利，万一公司经营不善，或有其他不利因素，则公司资不抵债，破产倒闭的危险

就会加大。但是另一方面，有效地利用债务，可以大大地提高企业的收益，当企业

经营好利润高时，高负债会带来企业的高速增长。合理的控制和利用财务风险是企

业成功的又一因素。

Ⅵ.强化内部审计监督制度

内部审计监督是整个财务控制体系中极为重要的一环，为确保集团公司整体目

标的顺利实现，集团公司应建立内部审计制度，设立审计部。从而一方面使内部审

计工作制度化、规范化、经常化，另一方面有利于开展定期和不定期审计工作，如

财务收支审计、经济责任审计、财务决策审计、基建审计等，以保证集团公司及时

获取准确的财务信息，提高经营决策的科学性。

同样，我们也要求集团公司的财务管控要配合集团战略，尤其要符合母子公司

管控框架，否则财务管控就会像空中楼阁一样，空有华丽的外表，不能对集团做出

实质的贡献。在这方面，跨国公司为中国企业作出了很好的范例。

一．中国如何加强对跨国公司的监管

在华跨国公司的利润转移和避税确实体现出了这些跨国公司横向战略和财务管

控的能力，但是我们也不能否认中国在引进外资的某些制度上仍有改进的空间。

1．逐步取消跨国公司的“超国民待遇”

中国自改革开放以来，对于外资政策上是“有收”、“有放”，对合资和出口比例

都有一定的要求。在税收方面，外资的税收政策也有优惠。利用外资的本质是促进

国内经济的发展，而外资的引入和地方官员的考核标准相挂钩，一方面可以促

进地方外资的引进，但另一方面，过多的外资引进对地方经济的冲击会更大。

商务部出台的《商务发展第十一个五年规划纲要》提出逐步取消外资的“超国民

待遇”，使内资企业和外资企业在同一起跑线上平等竞争，让世人看到中国的对外

开放正在和国际接轨。

合理重建我国涉外税法中的税收优惠政策也是一项紧迫任务。名目繁多的优惠

政策的删减更新,将使外商投资企业利用优惠政策进行国际避税失去了条件。

2．加强国际反避税工作

Ⅰ.规范转让定价税制,建立国际市场价格信息系统

在实践中应做好以下四个方面的工作:第一,设置执行转让定价税制的专门机

构,制订具体的执行规划和制度。第二,税务调查与账务调整同步进行,切实保护合

资企业的中方利益。第三,严格执行中国注册会计师对涉外企业的账务审计制度,使

部分转让定价在审计阶段得到调整。第四,税务部门应建立健全完善系统的国际市

场价格资料的汇集体系,为调整和确认转让定价提供依据。

Ⅱ.完善税收立法,扩大税务部门反避税的权力

在税法中应单独制定反避税条款,其主要内容应包括:明确关联企业的概念,为

国际反避税提供法律依据;完善防范转让定价避税的法规,在制定法规时,可参照国

际通行的正常交易原则、举证转嫁原则和税收妥协原则等,对跨国定价按正常交易

原则进行事后调整;明确税务机关在掌握充分资料和确凿数据的情况下,有权作出调

整和处罚的决定;制定对纳税人不与税务机关配合的处罚规则;明确有关部门在国际

反避税中的配合职能,制定对有关部门不配合及违章的处罚条款;尽快修改和补充有

关电子商务适用的税收条款,明确网络商贸的纳税义务发生时间、纳税期限、纳税

地点、税率以及纳税资料申报、保管制度等等。

Ⅲ.适应新形势,取相应措施防范电子商务国际避税

首先,应建立符合电子商务要求的税收征管体系,加强税务机关自身网络建设,

尽早实现在国际互联网上与银行、海关、网上商业用户的连接,实现真正的网上监

控与稽查,并加强与各国税务当局的网上合作。第二,推行电子商务税收登记制度,

纳税人在办理了上网交易手续之后必须到税务机关办理电子商务的税收登记。第

三,从支付体系入手解决电子商务税收的征管问题,杜绝税源流失。可以考虑把电子

商务建立和使用的支付体系作为稽查、追踪和监控交易行为的手段。第四,组织研

制开发智能征税软件,形成网上自动征税系统,能自动识别通过网络实现交易的应税

商品或劳务,确定所适用的税种、税目、税率,自动计算税额,自动将税款划入税务

机关指定的帐户之中。第五,要加强国际税收合作,完善国际税收协定。

华为不造整车，但愿共享智能汽车解决方案。

现如今国产车的销量可谓蒸蒸日上，有人说是因为国产车的做工提升，得到车友的极大认可；也有人说是人们的爱国意识增强，大势所趋！到大街上转一圈，看到的国产车并不在少数。特别是越到底下的县城或者农村，国产车的比例就越高。

首先，现在大部分的人均收入并不高，一辆车怎么说也得接近十万吧，比如一个学生从学校毕业，想要两三年内靠自己全款买辆车，选择的空间并不大。国产车在10万以内的选择上，要比合资车大非常多。而且在10万元内的车子质量上，我并不认为，合资车的质量比国产车更高。还有，同价位的国产车相比合资车而言，性价比是非常明显的。国产车比如舒适型与豪华型的区别可能只要几千块，而合资车可能就需要几倍于国产车的价格。就算同价位的车型，国产车能给你更丰富的配置。比如汽车小小值说的：比如，吉利博瑞的尺寸略大于迈腾、凯美瑞等德日系对手，配置丰富程度堪称堆砌，主销的车型价格依然集中在15万元以内，而这个价格只能买到德系、日系的紧凑型轿车，如速腾、思域等。

其次，这两年国产高端车型在保证质量的前提下，价格一直在试探性的往上尝试，也想摆脱原来给人价格低质量堪忧的印象。对于价格提升，目前主要有几种方式，一是和某些国际大牌产生联系，比如比亚迪和奔驰合作的腾势；另一种是收购某些国际大牌，比如吉利收购沃尔沃；还有一种，是推出新品牌，比如吉利的领克，长城的WEY。国产豪华车市场现在并不是非常丰富，还是需要好好努力，争取早日能看见大街上全是国产车的那天。

毕竟我是乡下人，身边买国产车的朋友亲戚还是蛮多的，在一起的时候也会经常沟通一下车子是不是碰到过什么问题，以及用车上的一些交流。总结下来，国产车小毛病确实挺多，但合资车的小毛病也不少呢。总体而言，一线国产品牌的车子在耐用性、可靠性上，已经基本和合资车达到差不多的水准。当年买这辆比亚迪的时候，想的是开个两三年就可以换掉了，没想到开了四年了，车子还是挺稳的...但是，在买车之前，还是要好好算算自己口袋里的钱，大概有多少的预算，然后再去选择对应的车型，去4s店摸摸实车，看中的车子拉出去溜溜（出去溜的时候要注意，4s店的试驾车大部分都有另外加过隔音的，车子要比卖的车要安静许多），然后好好谈谈价格，就可以定啦。

如果我有十来万的余钱，我就去会再去看看比亚迪，如果我有二十万，我就去看看领克和wey，如果我有100万，我就再去看看房子，话说五六年前，国产车的质量真不咋地，不过现在中国已经成为汽车产销第一大国，任何东西都是谁造的多谁就进步得快，单纯从用料质量上来看，国产车已经有了很大的提升！话说合资车里近几年质量问题真的层出不穷，比如大众断轴门、福特断轴门，这都是合资车减配，使用低劣配件造成的！而国产自主车型在品控上越做越好，故障率已经和合资品牌趋于同一水平线。正是因为做工的提升获得了大家对其认可，销量才会逐渐攀升！我希望中国制造能走的更远，让国外人开上我们的车！让他们惊叹中国制造原来也可以棒到让你细细品味！大家对于众泰的看法是褒贬不一，有人认为众泰就是抄袭，更多的人认为众泰为了大家的梦想在奋斗。如果什么时候众泰能够出一款兰博基尼，如果价格只要10万，你会去支持吗？话说这辈子可不可以开上一辆梦寐以求的豪车，真的要靠众泰了。

国产车会像国产手机一样崛起吗？我个人主观觉得国产汽车若是能达到目前国产手机在国内和国际的地位，那时便是祖国真正崛起的标志，而中国智能手机崛起的背后是国内中产阶级崛起，大家可以回想一下这个时间用了多久，四五年而已，国产手机的成功当然有着功能机到智能手机转型的这个大气候的影响，但更有国内中产阶级巨大消费力提升所带来的自信和观念提升的影响，多年前我们买手机是为了打电话，后来有段时间我们买手机是为了，再后来我们买手机就是为了更方便的生活（诺基亚到苹果到中华酷联），这条路和美国人百年来买车的心态变化何其相似，只不过汽车和手机要引起人们心态这一系列的变化所需的时间不可同日而语，手机我们用四五年，而汽车我们可能需要四五十年，有人觉得我过于乐观，因为欧美汽车发展都是历经百年沉淀，但是看看我们的邻居日本，从山寨到现在的成就用了几年？对于已有基础的国产汽车厂商，又有着国内的日益强大的工业能力的支持，我相信时间不会比日本长太多。对于未来，很抱歉我依然不敢预判，但却仍保持乐观，希望中国的汽车厂商们能在新能源领域再创奇迹，弯道超车。

国内的汽车厂家很多都会聘请非常著名的悬架、转向系统标定团队针对中国消费者习惯进行再次标定调教，进一步对悬架系统进行优化，去除之前市场所反应出的一些问题，并且对舒适性方面，中国特殊路况方面都会有针对性的考虑。所以目前越来越多的国产车已经能够做出针对特地目标人群并且符合目标人群需求的悬架转向系统。电器部分：中国的汽车供应链无论是产品层面还是技术层面都处于世界的先进水平，而且各大国际汽车零部件厂商都在中国开设分公司，由于中国品牌车整体销量越来越大，现在国内大厂也可以同步拿到这些零配件公司的最先进的技术和产品配套，单从这一方面讲，中国品牌车的电器设备就跟合资车没什么差距。

变速器：分开讲，首先对自己并不研发变速器的车企来说，基本上没有太大的差距，能买到的都是比较落后的产品，唯一的差距就是可能由于自身销量的原因和成本的考虑选择变速器的差别。再说自主研发的变速器，MT差不多是自主研发的最稳定的变速器，但是又有几个变速器换挡感觉好呢？剩下的自动变速器方面，国产自主研发的方向开始追求挡位数量和先进科技，9AT和DSG研发不在话下，也国际获奖，但是自主装车量产的寥寥无几。所以这方面的差距很大。

发动机：由于设计功力以及生产工艺的原因，导致国产发动机相对于合资发动机来说动力、油耗两方面都有差距。而且这种差距经过国内发动机几代的优化更迭效果还是不明显，差距依然非常巨大。可以说，由发动机和变速器组成的动力总成是国产车和合资车的最大的差距。

行驶品质：就是综合性能，其实表现好的中国品牌车型有一些已经超越了同级别的合资车型。原因也很简单，之前分析车辆的各个零部件的综合表现加在一起再加上静音性和车内气味差不多就是行驶品质了，好了以上就是小编给大家带来的内容，喜欢小编的话推荐转发吧，顺便点个关注点个赞，小编每天都会给大家推送一篇关于汽车的文章，当然了您也可以在下面评论与小编进行沟通哦！（抱拳）谢谢各位朋友的支持!

资金管理风险案例分析介绍

“造整车，华为差得还太远了”。日前，华为智能汽车解决方案BU总裁王军在接受盖世汽车等媒体访时直言。

因被曝欲将汽车业务划归消费者业务，加之此前华为消费者业务CEO余承东频频为汽车业务“站台”，给华为汽车BU业务方向从to?B转向to?C增添了诸多想象空间，近日关于“华为造车”的言论再度甚嚣尘上。华为的否认也是一如既往地干脆。

王军认为，对于一辆整车，无论车辆的布置，还是制造以及工艺，都非常复杂，要造这样一辆车，华为的能力还远远不够。“所以我们的理想是：把数字世界带入每一辆车。”王军表示。更具体一点，就是通过刚刚于10月30日发布的智能汽车解决方案品牌HI，给予汽车行业全栈智能解决方案的加持，实现Huawei?Inside。

像Intel?Inside一样，把Huawei装进每一辆车

Intel?Inside，指的是在计算机领域，Intel在消费者心中建立的一种品牌认知——一台好的电脑就应该用Intel公司所生产的处理器，以至于很多消费者在购买电脑时都倾向于含有Intel处理器的产品，许多电脑品牌则因为用了英特尔的中央处理机而大受欢迎。

在汽车领域，华为也有这样一个“Inside梦”，即让HI品牌成为汽车行业“要素品牌”的代表，被各大车企广泛用，车内用华为的技术，车身印上HI品牌的LOGO，给予车企品牌加持、背书。同时在HI品牌的赋能下，消费者也能够信赖华为的科技，信赖与华为合作的车企，信赖华为和车企共同“造”的车，以及共同“打造”的“品牌”。

HI全栈智能汽车解决方案，来源：华为

为此，华为将过去数年在汽车领域积累的全栈智能解决方案悉数注入了HI品牌，包括1个全新的计算与通信架构，5大智能系统——智能驾驶、智能座舱、智能电动、智能网联和智能车云，以及激光雷达、AR-HUD等30+智能化部件。同时，HI品牌还从算力和操作系统层面规划了智能驾驶、智能座舱、智能车控三大计算平台，以及AOS智能驾驶操作系统、HOS智能座舱操作系统和VOS智能车控操作系统三大操作系统。涵盖了几乎一辆智能电动汽车的所有关键部件。

“如果把这些技术放到一辆电动车上，我们所瞄准的增量部件大概会占整车成本的三分之一，另外三分之二则是电池，以及下车体、上车身、座椅内饰等传统部件，这些是我们不会涉及的。”谈及业务整合后HI品牌的发展方向，王军指出。即便如此，这个市场的前景依旧十分诱人。

在访中，王军给出了一组数据：当汽车智能化程度每提高1%，全球汽车零部件（除美国市场外）市场空间可能就会扩大33亿美元；如果智能化程度和电动化程度同时提高1%，整个汽车零部件的空间就会扩大60多亿美元。“所以这个市场足够大，从市场角度，我们看到的全是机会。”王军表示。

华为三大操作系统，?来源：华为

那么，华为如何将这块“蛋糕”吃进嘴里呢？据王军介绍主要商业模式有三种：第一种，做传统的Tier1，直接给车企提供激光雷达、AR?HUD等智能化零部件；第二种，基于智能驾驶、智能座舱、智能车控三大计算平台以及AOS、HOS、VOS三大操作系统，给OEM提供平台化业务，供OEM与第三方合作伙伴进行上层的应用开发；第三种，为客户提供全栈的HI品牌解决方案。模式十分多样化，客户可以根据实际需求灵活选择。

“其中，只有搭载华为全套HI解决方案的车型才会打上HI?品牌标识。”王军指出。这意味着，HI?LOGO除了代表着华为在智能汽车领域的技术创新和商业模式创新，其实也是华为全栈智能解决方案的象征，以及在品牌及技术方面的承诺。

“最快明年的这个时候，我们基于HI模式和车厂合作的车就会陆续上市，届时大家可以见到有HI?LOGO的车。”?谈及目前HI模式的市场化进展，王军透露。“此外，我们的三电系统从今年开始也已经逐步上车了，明年会有更多的零部件陆续上市，比如智能座舱、智能车云服务还有传感器产品，都已经蓄势待发。”

立足软件、算法和生态，构建HI技术底座

在汽车领域，把一个零部件供应商的品牌LOGO作为“核心要素”印上汽车，这在过去是很多企业想都不敢想的，但华为不仅想了，而且还做了。不得不说华为虽然不造车，但其“野心”丝毫不亚于造车。因此，很多人很好奇华为的信心底座究竟是什么。

对于这个问题，在此次访及同期举办的“汽车媒体走进华为”活动中，华为通过对其智能汽车解决方案的全面展示，再一次做了诠释：核心还是华为过去在ICT领域的积累。在华为看来，智能汽车是ICT行业与汽车行业融合的产物，智能汽车解决方案每个业务的底层逻辑其实都与华为传统ICT业务相关，且随着汽车新四化的加速，基于ICT的硬件和软件将在未来汽车行业中发挥更大价值，这正是华为进入智能汽车领域的根本原因。

比如华为在智能电动领域的充电、供电、电控以及电池管理等解决方案，其实就是华为数字能源产品线（原华为网络能源产品线）在汽车领域的延伸。毫米波雷达源自无线产品线，因为5G的毫米波和毫米波雷达技术同源。智能座舱作为未来智能汽车主要的交互中心，未来的控制中心从某种程度上就是一个Pad，这与华为在手机和电脑领域的积累也是完全吻合。

华为智能汽车解决方案BU总裁王军（右）和ADS智能驾驶产品线总裁苏箐（左）

至于ICT的技术底座之上，王军认为华为的优势主要集中在三个方面：软件、算法和生态，特别是软件，是华为现阶段投入的重点。因为在华为看来，未来的智能网联汽车就是一个平台，只要硬件平台打造好之后，就能像智能手机一样通过软件快速迭代不断增加功能和特性，提供更好驾驶体验，解决在开车过程中“不用动脑、不用动手”的问题。

“软件方面，目前我们团队规模已达四千人，这还不包括2012实验室里的软件人员，在那里我们从事AOS、VOS等研发的工作人员就有五六百人。我们现阶段大部分的投入都在软件方面。”王军表示。软件背后的算法领域，华为基于过去在无线领域以及人工智能领域积累，也积累了大量的人才，包括融合算法、感知算法等多个类型，可以满足智能汽车的多样化需求。而生态，更是华为的核心能力所在，在该领域目前华为已经为汽车行业开发了AOS、?VOS、HOS等多个操作系统，其中HOS-A，据王军透露更是华为单独为车机开发的，旨在填补车机OS领域的空白。

不过，如同优势明显，华为面临的挑战亦不容忽视。特别是安全，由于华为此前并没有汽车行业的积累，对于在安全方面如何构建能力，从而使产品真正达到车规级要求，王军坦言华为的经验还是十分欠缺的。据悉也正因为如此，虽然华为智能汽车BU成立不过一年半，但走弯路却走了快两年，期间不乏车企的质疑。

“还有盈利的问题，特别是对于一个企业来说，赚钱不赚钱是最核心的。那么对于华为，按照汽车产业投资规律，我们预计华为新业务实现盈亏平衡平均周期需要八年。”王军表示。这一过程无疑是漫长，况且一旦将来市场成熟，华为如何实现从增量到增值的切换也是个问题。

不做低等级自动驾驶，以终为始推进技术落地

在华为的智能汽车解决方案中，自动驾驶是十分关键的一环，目前围绕自动驾驶汽车的“大脑”和“眼睛”，华为均已进行了相关的布局。

其中在“大脑”方面，华为的主要产品是MDC智能驾驶平台，该平台整合了华为自研昇腾AI芯片、车控OS等核心产品，可通过裁剪软硬件功能，支持自动驾驶从?L4?到?L2+的平滑演进。为满足不同合作伙伴的研发需求，迄今为止华为共推出了四款MDC智能驾驶平台，分别是MDC?600、MDC?300、MDC210和MDC?610。

在“眼睛”方面，对于当前行业主流的传感器解决方案，华为几乎都有涉及，比如在今年北京车展亮相的8M前视双目摄像头、超级鱼眼摄像头、77GHz毫米波雷达，支持短距、中距和长距多种不同应用场景、等效100线的激光雷达传感器，以及4D成像毫米波雷达等，就是华为在该领域的最新研发成果。

华为智能驾驶解决方案?，来源：华为

“整体来看，在自动驾驶领域我们希望基于单车智能路线，面向乘用车市场在可泛化的市区场景中解决广大用户每日通勤途中的连续性问题。”?华为智能汽车解决方案BU?ADS智能驾驶产品线总裁和首席架构师苏箐表示。

在苏箐看来，目前自动驾驶领域虽然路线众多，但真正适合中国驾驶场景的却少之又少，即使是目前走在行业前列的特斯拉，考虑更多的其实也是高速场景，而在国内比较高频的城区通勤场景基本不能用。“更别说Waymo的Robotaxi，系统虽然比较高阶，但ODD却严重受损，所以这么多年一直待在凤凰城出不来”。

那么具体怎么做呢？苏箐认为如果想让自动驾驶发展更快，第一件事情就是要让技术等级和法规等级脱钩和解耦，至少未来五年内，自动驾驶的主要任务还是解决技术问题，而非做选择，否则导致的后果是：在推一个更高等级的自动驾驶系统时，企业为了不承担法律风险，会刻意把系统的ODD限制在非常小的区域，这样的系统对用户是没有意义的。

“所以我比较推崇的一种技术路线是在功能上面尽量向L4靠拢，能够帮助解决每日通勤的问题，但在法规上面，就是一个L2的系统，很长时间需要驾驶员或者安全员承担这个法律责任，这样才可以让整个行业循环起来，不然没有人愿意买单。”?苏箐表示。从这一点上来讲，如果有企业和华为在思维上有点像的话，苏箐指出肯定是特斯拉。

值得一提的是，此前在谈及华为的自动驾驶战略选择时，华为轮值董事长徐直军也明确指出华为不做低等级的智能驾驶，而是宁愿多加几个激光雷达，再配合毫米波雷达、视觉计算，融合起来走向自动驾驶，来解决中国路况场景的问题。这无疑是一个非常高的起点。

“所以这就要求企业在技术构建上必须足够扎实，从底层的计算系统到算法栈再到数据平台能够具备一个完整的端到端的全栈流程，甚至包括一部分地图系统，以保证系统快速迭代。并至少保持10倍投入的队伍来支撑未来15年持续迭代，只有这样才可能活下来，甚至脱颖而出。”?苏箐表示。

在他看来，这也是华为无线和手机产品线成功的经验，自动驾驶也需要这样才能成功，一开始几百人，然后数千人，然后需要上万人，持续投入十几年。华为也确实是这样做的。据悉，今年华为的目标是在城市道路上做到1000公里无干预，目前研发团队正全力打造这样一个自动驾驶系统。最快2022年初，用户就可以在公开市场上买到搭载华为自动驾驶系统的汽车。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

汽车配件的需求量有多大？

资金是企业生产经营管理活动的血液，资金风险管理也是企业财务管理的重点内容之一。以下是我为大家整理的关于资金管理风险案例分析，给大家作为参考，欢迎阅读!

资金管理风险案例分析篇1

　近年来，在审计工作过程中，发现了众多贪污、挪用等经济案件，在互联网上，更是可以搜索到涉案金额达百万、千万甚至近两亿元的大案。很多人在锒铛入狱的同时，也给国家造成了巨大的经济损失。令人扼腕叹息，痛心不已。但追根溯源，这些案例，其实都与单位内部控制失灵有关。现代审计理论提出，审计工作重点应由先前的事后监督转为事前服务为主，促使审计对象加强内部控制，确保经济运行安全。为此，本文剖析了内部控制失灵案例的种种表现和形成原因，并提出了降低内部控制风险的具体措施。

　一、货币资金内部控制失灵的表现形式

　(一)现金收入延期或没有入账

　1是不打字据收取现金

　这种手法是相关人员收取现金，不出具任何凭证给对方，趁机挪用或中饱私囊，或者是直接收进集体小金库。特别是在商业门面、仓库、住房等租金，以及商业回扣、废品废材销售、部分行政事业费等款项的收取方面，发生的经济案例司空见惯。如1991-1994年，原安徽省淮北市公安局户政科长李某某贪污挪用百万巨款，其中5。5万元外卖户口款，就以没有开收据形式贪污。

　2是开具白条收取现金

　所谓白条，是指非财政或税务部门监制的收入凭证，至少也不是单位统一印制的资金收入凭证。最简单的就是白纸一张，内容随意写就。其实，这同不打收据实质上没有多大差异，收入极有可能被挪用贪污，或放进小金库。这样的的案例也是难以胜数。如某单位违反财政性资金收支两条线和票据管理规定，使用从市场购买的收款收据，收取复印费4000多元，直接购买年货发给工作人员。

　3是隐匿销毁收入凭证

　有的当事人当时按照制度规定，开具了、行政事业性收费收据等正式凭证，私下里却瞒天过海，隐匿甚至销毁部分凭证，以达侵占集体资产目的。如某市中医院财务科女收款员张某，在2000年1月至2004年7月，取隐匿业务收入日报表等办法，先后截留医疗业务收入26万余元。除个人作案外，也有的集体单位为了能够支付一些非正常的开支，故意让一部分资金体外循环。

　4是提现少入或不入账

　有的出纳从银行提取现金不记账，月末却以所谓的?未达账项?形式，挪用现金。有些表现得稍微隐蔽一些，一是利用银行管理疏忽，另行购买一本支票，专门用于作案;二是只让部分资金入账，比如实际提取3万元，移动一下支票存根金额小数点，入账金额就变成了3000元;同时月末编造虚银行对账单，蒙蔽总账会计。某市农林局女出纳吴某2002年10月至2004年7月，曾以此手法挪用公款263万元，最终110万元无法归还。

　(二)非法支付或转移货币资金

　1是暗渡陈仓转移资金

　将款项转移到预定账号，套取资金。如2002年3月至2003年1月间，国家自然科学基金委员会小会计、自诩?国内首富?的卞某，多次用账等手段将近2亿元?掉包?给多家私人企业使用，从中取得现金回报。

　2是同一事项重复报支

　同一事项重复报支形式主要有二：一是利用现金、银行存款两种不同的支付方式作案。某单位出纳根据要求购买某一物品的文件通知，通过银行，信汇款项，直接列支处理。数月后收到了正式，出纳人员再次作了现金报销处理。二是一张单据两次列支。已报销单据，大都审批手续完备，拿来重报，只存在审批时间上的障碍。特别是有些定额，大多没有载明开票时间，风险性更大。某市中医院张某，就曾利用被其截留的预交押金单，重新报支21万元，贪为己有。

　3是篡改增大报销金额

　篡改单据，增大报销金额，主要利用总账会计与本单位办公地点分离，领导一时?管不到?和总账会计?不知情?之漏洞进行作案。深圳市福田区沙头街道办事处报账员张某某，1999年至2008年，通过涂改报销凭证数据，把的数额扩大等方式，贪污公款近1000万元。几百元的单据，她拿给单位负责人签字后，在原数据前再加上两位数，就变成了几万元;原本单位负责人已经签过的报销单据在其涂改后，报销数额就变了原来的几倍或者几十倍，然后到区会计核算中心套取现金。

　4是摹仿他人签字报销

　有的人直接摹仿领导笔迹，在虚开、、捏造事实的自制单据上签字审批，然后拿去进行报销。由于经过潜心研究和多次练习，伪造的笔迹可能较为逼真，难以辩别。如原三门峡市扶贫基金会出纳郭某某，1993年至2001年间，虚开票据并摹仿签名，以支付房租、会议费等名义，贪污公款11万元。

　(三)团伙合谋作案侵占公款

　一个单位由于存在内部牵制，一般单个人作案容易防范和发现。但如果是团伙作案，多人共同参与，牵制就会失灵。这是因为关键岗位的员工长时间在一起工作，没有适时实施轮换，导致既得利益集团得以形成。例如，甘肃省嘉峪关市关城文物管理所包括会计、售票员和票据管理员在内的5名女职工，在2001年4月到2005年10月，用少填出库单、多发门票、事后账等手段共同作案，截留、贪污门票款1070多万元。

　(四)利用领导权力侵吞公款

　近年来，一些单位领导干部利用手中之权，职务之便，大肆贪污、挪用公款，甚至直接指使会计人员编工资单、材料单等单据。例如，广东省东莞市某镇长李某某，贪污、挪用1。1亿元，用于澳门;原重庆经济开发区主任唐文峰自19年至2008年挪用公款2。18亿元。这些?一把手?、?一支笔?手握重权，作奸犯科，下属人员往往很难阻止，即使有内控制度，也可能是摆设。

　二、货币资金内控失灵的原因

　(一)个人思想道德滑坡

　改革开放以来，社会贫富差距拉大，西方的生活方式也引进国门，一些人表现为心理失衡，精神空虚，道德滑坡，社会责任意识淡薄，为了追求物质利益不惜铤而走险。有的因为江湖义气，一诺千金，挪用公款;有的因为手头拮据，爱慕虚荣，监守自盗;有的甚至包养，挥霍公款;有的沉迷，埋头股海，直至东窗事发，身败名裂。此外，有的人本来生活非常优裕，却不可思议，鬼使神差般走上犯罪道路。这些直接经手现金，或掌管资金大权的人，早已成了?高危人群?。

　(二)牵制稽查机制不全

　一是因为基本没有制度，导致案例发生。如某镇巨额招商引资资金，任由张某支配使用，既无须集体讨论，也无任何制度约束，最终为其挪用1700万元资金去澳门豪赌，大开方便之门。重庆市潼南县原清退办发生了挪用百万公款抄股案，重要原因是该办谷某一人身兼领导、出纳、总账会计三职。二是虽有内部制度，却形成虚设。如国家自然科学基金委员会发生近两亿元经济大案，就是因为主管部门没有很好地进行监管。

　(三)内部会计技术落后

　有一道程序出了问题后，如果后续控制到位，也能及时发现并制止情况进一步恶化。部分案例之所以发生，是因为不少相关监管人员工作能力不强，会计专业技术欠佳，没有从蛛丝马迹中早早发现问题。如某市中医院总账会计平时没有登记客户押金往来明细账，余额出现了反常的负数，却熟视无睹;同时对票据管理粗心大意，集体收入流进他人腰包，还蒙在鼓里;有的总账会计未关注作废支票的去向，并与银行对账，致使银行资金被掏空。

　(四)单位领导重视不够

　一个单位发生贪污、挪用案件，?一把手?实难辞其咎。有的领导认为财务工作，非本单位主要工作，对上级也出不了成绩，所以关心不多，警惕性不高。特别是任用的关键岗位上的?守门员?不很精干，最后出了安全事故。还有的领导对下级部门，约束不力，致使个别?一把手?长期在潇洒纵横，挥霍国家资财。

　三、降低货币资金内部控制风险的对策

　大多犯罪分子用的手段，其实并不高明和有多巧妙。只要控制到位完全能够避免。国法不可侵，审计是盾牌，如能制贪渎，岂在多刑杀?本文认为，应以人为本，积极预防，降低货币资金内部控制风险：

　(一)一把手重视内控建设

　常言道，?老大难，老大重视就不难?。事实上只要领导高度关心和支持，单位货币资金内部控制的诸多问题就会迎刃而解。私营企业发生的类似案例非常罕见，是因为老板深知资金管理事关企业兴衰成败。前国家也曾告诫，当好领导，必须?用好人，理好财?。所以，领导应切实履行第一责任人的法定职责，慎重选拔财务人员，重视内控制度建设，努力防范风险。

　(二)健全牵制稽查制度

　以细节决定成败的理念指导具体的内控工作，要严格执行货币资金管理规范，实行职责分开;行政事业单位应对社会全面公开收费标准和所用票据，防止白条和不开收据行为发生;健全登记明细账，定期与客户核对往来款;对单位重大资金支付，实行领导集体讨论和审批签名制度，有效约束?一把手?，防止豪赌高官再现。充分发挥主管部门熟悉下级单位人事和工作内容的优势，积极开展稽查工作，把问题消灭在萌芽之中，使一些心存不良动机的人杜绝邪念，悬崖勒马。

　(三)规范各类票据管理

　货币资金收取本身离不开各类票据，加强票据管理同时就是把好资金进口关。一是实行票据专人管理，统一购领、限量发放、定期缴销。。使票据管理、开票收款和总账核对(核对开票收入是否入账)?三权分立?。二是通过健全会计记录，监督票据连续使用。会计记账凭证摘要栏登记票据号码。三是规范支票使用管理。印鉴保管者，备查登记所购银行支票;开具支票时，存根金额大写处理;定期同银行核对收支情况。如果银行账号比较多，出纳应汇总编报货币资金收支结存日报表。

　(四)加强人员培训轮岗

　在慎重选配会计人员同时，还需要加强思想教育和业务培训。因为一些人的坏思想一旦形成，就不会按正常牌理出牌，令人防不胜防。要有加强外部培训，并提倡自学，不断更新专业知识。要注意吸取外单位的管理经验和案例教训，创新控制管理，不断升级?防火墙?。此外，还应适时实施轮岗。各单位之间会计轮岗，可以取长补短，也有助于防止既得利益集团形成和团伙作案。

　(五)健全集中核算内控机制

　目前各地纷纷建立了国库集中支付中心、会计中心等等机构，这些机构由于办公地点与服务对象相互分离，如果监管不严，极易出现问题。深圳报账员张某贪污挪用千万，福田区会计核算中心监督不严是重要原因。为此，必须未雨绸缪，健全内部控制制度。首先，集中核算规模不宜太大。一些地方县市的会计核算中心，看起来很象会计工厂，大规模生产标准化的会计凭证和账簿，很难保证没有风险。每名总账会计记账量也不宜过多，否则穷于应付，就没有时间和精力去查找问题。其次，必须加强服务双方的联系，让会计熟悉对方工作内容，尽量克服集中核算的弊端，提高服务和监督水平。最后，负责人应对本单位上个月已装订的会计凭证进行?二次审核?，鉴定本人审批签名的真实性，防范他人篡改票据和摹仿签字报销行为。即使笔迹仿冒得很逼真，也能通过回忆事项的真实性来甄别。李鬼让真李逵来对付，必能取得绝对的效果。

资金管理风险案例分析篇2

　在20世纪末期，我国汽车零部件企业经营环境发生了巨大而快速的变化，汽车产业的竞争早已越出国界，中国加入世贸组织之后，汽车零部件行业的资产逐年上升，占整个汽车工业总资产的比例也由2002年的5%左右跃升至2006年的35%左右。当前，汽车产业日益成为我国国民经济中一个重要的支柱产业，而汽车零部件工业是整个汽车工业中上游产业，它在整个汽车工业链中占据越来越重要的位置。虽然我国汽车零部件工业近年来取得了长足的进步，但是从全球市场看，我国汽车零部件行业散乱，产业集中度不高，绝大多数的小规模企业既没有充足的运作资金，也缺乏研发能力，根本无法研制出先进的适应市场需求的产品。这些诸如低效率的结构性等问题不但妨碍了中国的零部件行业的健康发展，同时也对整车制造行业产生了相当的牵制。

　随着整车企业竞争压力的加剧，竞争压力也随之传递到零部件企业，要想治理好零部件行业的散、乱和经济效益差的问题，使零部件企业降低成本、做大规模则必须借助市场经济的力量，充分利用规模经济的效应。所以人们开始强调产业规模、产业集中度、核心竞争能力、强调集团化管理，通过兼并重组组建企业集团一直以来是汽车零部件企业管理者关注的焦点，未来将是汽车零部件行业在宏观政策引导下，实行同行业联合重组或者不同行业之间进行并购，尽可能地实现市场最大化、效益最大化和成本最低化，从而达到做大规模与外资企业抗衡的目的。总而言之，我国汽车零部件企业要实现跨越性的飞跃，只有通过组织创新寻求发展、通过管理创新迎合市场、通过国际合作提高自身竞争优势，在新的历史机遇面前，得到更快的发展，成为世界重要的零部件供应基地。

　中信戴卡轮毂制造有限公司，诞生于1988年河北省秦皇岛市，是中国国际信托投资公司全资子公司中信兴业投资控股的合资企业，是中国大陆第一家专业汽车铝合金轮毂生产企业。公司成立以来，不断开拓创新，以技术为核心、视质量为生命、奉客户为上帝，凭借大量的管理人才、专业技术，在铝合金轮毂领域迅速崛起，逐渐形成自己特有的竞争优势。2004年以来，随着戴卡集团公司的组建，公司规模不断扩大，生产能力翻了几倍，一跃成为一个年产1500万只轮毂的世界级铝合金轮毂制造基地，目前公司总销量位居国内同行业首位、全球前三位。

　企业集团是企业间以各种形式的有机结合为统一战略整体的组织行为，它促使产业中企业之间市场竞争的关系发生改变。因而，企业配置能够充分发挥作用，推动产业结构战略性调整。本文充分分析了戴卡集团所处的国内、外大环境，深入研究了戴卡公司在资金严重不足的情况下，充分利用自身的五大竞争优势，以少量资金及品牌资产先后入股了十几家轮毂生产企业，组建企业集团，实现规模经济战略，并探索出了特有的集团公司经营模式--?本部核心+制造基地?。集团公司本部作为同步开发商(WSD)，是该模式的核心部分，承担了产品设计、模具开发、样品试制等同步开发功能和25%产品的生产制造，各制造基地作为公司的OEM制造商，则承担了75%的产品生产制造。各制造基地严格按照集团公司的要求进行生产制造，向集团本部供货。集团本部承担制造检验、质量保证，以及市场服务职责，并将制造基地和自身生产的产品一起向整车厂进行品牌销售，提供系统供货服务。在集团企业的管理工作中，戴卡集团逐步摸索出一套行之有效的集团管理原则--?五个统一原则?，即：

　统一产品开发：集团公司本部负责产品开发阶段的全部工作，包括产品质量的前期策划、工程图纸的设计、模具的制造，各制造基地仅负责按照集团本部分配的订单进行生产。统一品牌：各制造基地生产的产品都必须统一使用?戴卡?商标，并在每件产品上永久标注?Dicastal?标识。统一技术质量管理：各制造基地需要按照集团的要求建立完善的质量保证体系以及集团的《产品质量管理办法》的管理，方能进行批量生产，各制造基地全面接受集团技术质量部的管理。在产品技术标准上必须要满足集团的全部技术标准要求。统一销售：各制造基地所生产的产品全部由集团统一销售及进行售后服务，各制造基地不得自行销售产品。统一生产指挥安排：制造基地按照集团下发的生产安排生产，在保证质量的前提下，保证的按时完成。在产品的包装方式、发运等物流系统上，制造基地要按照集团的统一要求进行。

　通过?本部核心+制造基地?的集团经营模式，戴卡集团有效解决了资金不足带来的风险，整合了国内汽车铝合金轮毂、接管了市场、加快了行业的技术进步，并最终达到迅速做大做强的战略目标。同时我们看到，在企业集团组建、运营背后实际上是一整套管理思路与方式的运作。对于组建企业集团来说，培养管理能力比培养资本实力更重要，具备组建整合水平比具备企业规模更重要，企业集团组建的意义就在于：优势企业可以在较短的时间里迅速扩大资本规模，增强自己的实力和竞争力。因而这种方式被公认为是企业发展的一条捷径。但是在集团组建、运营过程中，必须加强集团的组织结构、管理制度、企业文化、人力资本、战略、财务等建设。对于一个有实力的企业来说，规模扩张是较容易的，但管理水平的培养是相对困难的，因此，在集团组建过程中培养出色的管理能力是戴卡公司管理创新的一大亮点。

　通过对中信戴卡集团案例的深入研究表明，中国汽车零部件企业的佼佼者，现在正是快速整合行业优势，增加产能，与世界顶级对手同台竞技的时刻。资料显示，目前我国有80%的汽车零部件企业有收购、重组意向，并且他们有的欠缺资金，有的欠缺经验。那么，希望通过分析戴卡集团管理模式的成功经验，可以给国内中、小汽车零部件企业在组织创新、管理创新方面提供一些参考与借鉴。

资金管理风险案例分析篇3

　摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!

　10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及?六西格玛?质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。

　但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。

　而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4。18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。

　败于?铱星?

　为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统?铱星。

　铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。

　谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了?贵族科技?。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。

　营销战略失误

　?迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。

　?价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为?(价格)跳水冠军?。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。

　?推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。

　组织结构不能支持战略的发展需要

　摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。

　再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯?技术论?，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。

　另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项?不可能完成的任务?。

　摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：?摩托罗拉内部有一种亟须改变的?孤岛传统?，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。?

　滥用

　当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高的企业传统便有些不合时宜。

　据了解，美国摩托罗拉公司在每年的薪资调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资政策时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。