汽车零部件采购经理_汽车零部件购经理工资

1.供应商管理

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公司设总经理室，下辖八个职能部门，分别为：生产、购、销售、技术、质管、财务、企管及国际贸易部等，和五个生产公司，分别为：汽车继电器、开关、喇叭、电子传感及电子中控公司等。

公司高度重视企业基础管理的建设，已通过了 ISO/TS16949质量体系认证、喇叭E4认证和3C强制性认证及闪光器CCAP部件自愿性认证。

公司注重创新与企业进步，有较强的研发设计能力。公司自主研发的HSK242B全电子电涡流缓速控制器，汽车GLB-30过流保护器通过了浙江省省级新产品鉴定 。

供应商管理

一、厂长(经理)工作责任制度□ 职务?1.认真执行国家的方针、政策、法令、上级主管机关的指示和职工代表大会的决议。? 2.领导编制工厂的长远发展规划，审定年度生产经营综合，提出各个时期工厂的奋斗目标和中心工作及重大措施方案，使企业不断增强活力，开拓前进。?3.加强生产经营管理，不断提高企业管理素质，确保全面完成任期责任目标和年度方针目标，不断提高企业经济效益。?4.领导全厂进行技术革新，搞好企业的挖潜、革新、改造和新品开发，不断提高企业的技术素质，努力赶超国内外先进水平。?5.实行全面质量管理，坚持“质量第一”，“用户至上”的方针，确保产品质量稳定提高，满足用户需求，不断争创名牌，积极扩大产品出口。?6.切实做好环境保护和劳动保护工作，不断改善劳动条件，保证安全文明生产。?7.加强职工文化技术教育，促进知识更新，不断提高工厂人才素质。?8.坚持“用人唯贤”的方针，正确贯彻执行国家的干部政策，正确使用选拔和培养干部。?9.贯彻“各尽所能，按劳分配”的原则，正确地处理国家、集体及职工三者利益关系，使职工收入逐年增长，集体条件不断改善。?10.负责搞好与厂职代会的关系，充分发挥副厂长、“三总师”各级组织各个部门的积极作用。?11.定期向职工代表大会报告工作，征求意见，自觉接受监督。?12.主持行政全面工作，开好厂长办公会、厂务会、工厂管理委员会，使生产行政各项重大问题得以及时研究处理。?13.保证国家财产和集体财产不受侵犯。?14.坚持“一支笔”批钱的原则，按财务制度规定，负责审批工厂费用开支。?

□ 职权1.对工厂整个生产经营工作有决策指挥权，对紧急重大问题，有临机处置权。?2.有对厂级副职人选的提名报审和中层行政干部的任免权。?3.按国家和企业规定，有权对职工进行奖惩。?4.有权拒绝任何组织和个人对企业人、财、物的不合理摊派。?5.在规定的范围内，有权自主使用企业的各种资金、人员和物资。?6.有权签发厂内有关行政文件和工作报告，签订各种技术经济合同或协议。?7.根据上级和职代会有关精神，有权修订工厂规章制度，调整行政组织，制订具体政策。?8.有权合理使用按规定提取的厂长基金。?

□ 职责?1.对违背国家的方针、政策、法令、规定以及职代会决议负责。?2.对由于决策失误，领导不力，造成完不成生产和技改或经济效益下降负责。?3.对未能达到任期目标和年度方针目标负责。?4.对发生厂内重大质量事故和出厂产品质量不合格，严重损坏工厂信誉负责。?5.对工厂发生重大的设备、人身、火灾、交通事故和严重环境污染及重大失、泄密负责。?6.对领导班子不团结，工作不深入，作风不正派，造成工厂纪律松弛，管理混乱，厂风不正负责。?7.对事前未作充分调查和可行性分析而草率签署技术经济合同或协议，给工厂造成重大经济损失负责。?8.对职工收入水平下降负责。?

二、生产管理部门经济责任制考核表

三、生产调度部门负责人工作责任制度□ 职务1.在生产副厂长领导下，贯彻上级有关生产方面的方针、政策，根据企业年、季、月度生产和厂内各项任务的要求，负责编制生产作业和生产作业，并组织检查、落实和考核。?2.根据新产品试制和生产技术准备综合，负责编制本部门生产技术准备，并组织检查落实。?3.加强统一指挥，组织并领导全厂生产调度工作，定期召开生产作业会，严格按生产作业进行督促、检查，对生产过程中出现的问题，及时协调平衡，搞好均衡生产。?4.负责生产管理制度的起草和修订工作，并督促贯彻执行。?5.加强在制品、工位器具和工模具管理，定期组织抽查、盘点。?6.负责办理全厂工艺性外委协作和产品零件的外委外购合同的签订，承接外来修理加工任务。?7.根据生产和生产需要，向工艺、动力、供应等有关部门，提出需要解决的关键问题，并检查其完成情况。?8.组织安排工厂各级调度人员的业务学习，提高业务管理水平。?9.做好生产作业统计工作，按时填报生产报表。?10.根据工厂方针目标展开要求，负责本部门内方针目标展开和检查、诊断、落实。?11.完成厂部临时布置的各项任务。?

□ 职权?1.有权对车间和生产服务单位下达完成或配合完成生产方面的调度命令，并对各单位执行调度命令的情况进行督促、检查和考核。?2.在保证完成生产的前提下，有权根据生产的实际情况提出调整月度生产的建议。有权调整瓷件、附件作业和金工模具品种。?3.有权检查生产会议决议执行情况和生产完成情况，对不执行决议而影响进度者有权追究责任，并向主管厂长报告。?4.根据生产现场需要，有权召开有关车间、科室负责人紧急会议。?5.根据生产的要求，有权签订零件加工生产协作方面的合同。?6.对生产用的动力有指挥、协调、调配权。?7.对生产中出现的异常情况有临机处置权，事后应及时向有关领导汇报。

□ 职责1.对由于不周，调度工作不力，影响全厂产量、品种的完成或达不到均衡生产的要求负责。?2.对下达调度命令的正确性负责。?3.对因管理不善，造成工位器具、工模具和半成品、在制品供应不能满足生产需要或储备超过定额，致使资金严重积压负责。?4.对由于管理混乱，所辖库房的库存零件工模具发生丢失、锈损、磕碰划伤造成的损失负责。?5.对因指挥不当，造成人身、设备事故及部门内发生交通、火灾事故负责。?6.对本科方针目标未及时展开、检查、诊断和落实负责。

四、供应运输部门负责人工作责任制度

□ 职务 ?1.在分管副厂长领导下，认真贯彻执行国家有关物资管理方面的方针、政策，负责编制物资(含包装材料)供应和购，并按做好物资供应工作。?2.核定和掌握所属仓库资金的定额和各种物资的储备定额，加强资金管理，实行储备资金指标下库，组织处理超储积压物资，保证储备资金的合理使用。?3.负责制定材料(含包装材料)、燃料供应定额，严格按定额(或限额)发料，主要生产用料送到车间。?4.根据设备动力科提报的，负责组织全厂设备电器备件的购和保管供应工作。? 5.加强仓库管理，定期组织盘点，对盘盈、盘亏、丢失、损坏等情况要查明原因分清责任，提出处理意见。?6.掌握各类物资的收发动态、库存和主要原材料、燃料、油料、贴花纸、包装材料的消耗情况，按时编报物资供应统计报表及分析报告。?7.按照国家的能源政策和法令，负责制订工厂节能工作的长远规划和年度，加强能源管理，监督能源的合理使用，不断提高能源利用率，按时填报能源统计报表。?8.加强废旧物资的管理，做好废旧物资的回收、保管、修复、改制、再生利用和对外处理等工作。?9.做好本科所属运输车辆的管理和维修保养工作，完成工厂物资运输任务，保证行车安全。10.加强安全防火的教育和管理。?11.根据厂长方针目标展开要求，负责本科方针目标的展开、检查、诊断和落实工作。? 12.负责完成厂部临时布置的各项任务。

□ 职权?1.在范围内，有权代表工厂签订材料、工具、备件等物资订货合同。?2.有权检查各部门生产物资使用情况和储备情况。对各部门不合理使用物资或盲目储备，有权制止。?3.有权监督、检查各部门能源管理和能源消耗情况。对浪费能源的行为，有权制止和提出处理建议。?4.有权处理多余积压物资和废旧物资。对各单位擅自处理废旧物资，有权予以制止。? 5.在不影响生产的前提下，有权对外进行物资调剂。?6.有权要求各部门按期提供有关的、各类物资消耗统计报表、工艺消耗定额和其它有关资料。?7.有权调配运输车辆。?8.对本科下属人员的调动、奖惩、晋级有建议权。

□ 职责1.对物资供应编制不周或物资供应不及时，影响工厂任务的完成负责。?2.对供应物资的品种、规格、质量不符合要求，影响生产、工作负责。?3.对由于执行制度不严，盲目购，造成物资超储积压浪费，影响资金正常周转负责。? 4.对能源管理不善，使用监督不严，造成浪费，完不成上级下达的能源节约指标负责。?5.对由于管理不善，工作失职造成物资(含包装材料)损失或毒品外溢、丢失负责。?6.对由于教育不够，本科人员发生违反法令或财经纪律，不遵守市场规定或徇私处理物资，给工厂造成不良影响或经济损失负责。?7.对由于忽视安全教育、措施不力，造成人身、设备、交通安全和火灾事故负责。?8.对购进厂的已淘汰或即将淘汰的物资负责。?9.对本科方针、目标未及时展开、检查、诊断、落实负责。?10.副科长协助科长工作，并对科长布置的工作负责。

五、设备部门经济责任制考核表

六、动力部门负责人工作责任制度

□ 职务?1.在分管副厂长领导下，认真贯彻执行上级有关设备动力管理和维修工作的方针、政策、法令。组织安排机修动力车间搞好设备修理和维护工作，确保设备完好率达标，努力降低设备、动力事故频率和修理成本。?2.负责编制年、季度全厂设备和动力管线的预检；设备大中修、项修、二保；备件制造和供应；动力供应。?3.根据厂技措、技改要求，负责金切、锻压、热工窑炉、制瓷、动能、制冷、仪器仪表、晒图复印、计算机等构成固定资产的设备的申请、订货、催交、验收并参加自制设备的验收交接工作。建立健全设备管理制度，做好设备技术资料的形成、积累、整理、立卷、归档工作。?4.负责设备大修的和协调工作，并对修理工作进行技术监督，主持修理后的试车验收工作。?5.组织编制设备操作规程，做好对有关工人的技术操作考核，签发操作合格证。?6.负责设备自制和维修机械备件的供应工作。做到及时购置和加工储备，确保供应，不误生产。加强对备件库的管理，做到合理储备，帐卡、物相符。收集、整理、宣传国家已淘汰和即将淘汰的设备和元、器件信息并及时通知停止应用。?7.加强对全厂水、电、气、汽的技术管理(包括动力总平面管理)，负责基建自营项目中的动力设计工作，保障全厂水、电、气、汽的正常供应。?8.负责对各车间的维修组、机械员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督促做好设备维护保养工作。9.开展群众性的“三好”、“四会”活动，推行保养制，拟定预防事故的措施，定期组织全厂设备大检查，作好记录，做好评比考核工作。?10.组织处理重大设备事故，参加一般事故的分析，提出处理意见，对重大事故应及时报告厂部和上级主管部门，按时准确填报有关统计报表。?11.贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能技术改造工作。?12.根据厂长的方针目标展开要求，负责本科方针目标的展开、检查、诊断和落实工作。? 13.负责完成厂部临时布置的各项任务。

□ 职权?1.对全厂设备的迁动和精密、大型、稀有、关键等设备的使用、维修有集中管理权。对各单位随意迁动设备或更改动力管线的现象有监督、处罚权。?2.对设备大修有技术监督权，对各车间检修和各项维修经济技术指标有督促、检查权。?3.有权监督检查各车间生产设备的正确使用和维护，对违反规程操作的人员，有权提出处理意见，必要时，有权收回其操作证。?4.按要求，有权代表工厂签订设备、备件订货合同。?5.对设备技术管理人员、各车间机械员、设备技术员及维修工人的配备及调动、调整、奖励、晋级有参与审定权。?6.对违反能源政策和管理制度的单位与个人有制止和处罚权。

□ 职责?1.对精密、大型、关键等设备，由于管理不严、维护保养不好、使用不当而降低精密度负责。?2.对由于技术上的差错或工作不深入调度不周、组织领导不力，影响设备大修质量或完不成修理，造成经济损失和浪费负责。?3.对设备完好率达不到指标要求或发生重大设备事故负责。?4.对设备备件不能按时供应或超储积压，耽误设备维修或超过资金占用指标负责。?5.对动力管线管理不严，造成能源浪费或发生事故负责。?6.对本科方针目标未及时展开、检查、诊断和落实负责。?7.副科长协助科长工作，对科长布置的工作负责。

七、总师办公室主任工作责任制度

□ 职务?1.在总工程师(副总工程师)的领导下，负责全厂技术管理的组织工作和事务工作，负责各技术科室和部门的协调工作。?2.筹备组织总工程师主持召开的有关技术工作会议，整理下发会议决议，督促贯彻执行。并经常调查研究、收集整理全厂技术工作情况，掌握生产技术薄弱环节与质量动态，向总工程师汇报，提出建议。?3.组织编制工厂技术发展的中、长期规划和年、季技术工作，组织技术管理的改革和重大科研项目、重大技术关键的攻关安全。?4.编制科研、新产品试制和生产技术准备综合，下达任务书，并组织实施，做好生产技术准备工作，确保投产的要求。?5.组织编制企业技术改造规划和年度技术组织措施，并负责实施管理工作。?6.负责技术革新的立项和组织鉴定工作。?7.负责制订工厂技术引进、智力引进和探索涉外合作项目的，组织技术引进项目的调研、立项考察、谈判、签约及引进设备与设施安装、调试、验收的技术工作，及时组织对引进技术的消化吸收和资料的形成、积累、立卷归档工作。?8.负责综合技术管理工作，组织技术口各项管理制度、工作标准、工作程序的制订和修订工作，做到制度、标准、程序齐全，责任明确，管理科学，并进行督促和考核。?9.负责对外技术的归口管理，审查各技术业务科(室)对外的技术公文、要件。特别重大事项的提请总工程师审批、签发。?10.负责科研新品的管理，组织科研新产品的立项、调研、编制可行性分析报告和方案论证书，组织鉴定和新产品证书报批、请奖等工作。?11.根据总工程师的方针目标展开要求，负责本室和技术口方针目标的展开、检查、诊断和落实工作。?12.负责完成总工程师临时布置的各项任务。

□ 职权?1.有权检查、督促、考核各车间及有关部门的技术工作和执行情况，并索取有关资料。?2.有权协调处理技术管理各部门之间的关系。?3.受厂领导、总工程师、副总工程师的委托，有权召开技术口的工作会议，直接处理或布置、检查有关事宜。4.有权参加研究技术工作和技术人员的晋升、调资、奖惩与聘任等有关会议。?5.有权参加各有关部门的技术、质量工作会议。

□ 职责?1.对未完成或未正确履行总师办各项业务工作负责。?2.对年度技术组织措施、新产品开发、科研技改及生产技术准备综合未组织落实完成负责。?3.对引进技术不能及时组织投产和消化吸收负责。?4.对各种技术报告、技术文件报表的正确性、及时性负责。?5.对所签署的各种技术协议未经充分论证造成损失负责。?6.对管辖内技术文件、资料立卷归档不及时、不完整和泄漏工厂技术机密负责。?7.对本室年度方针目标未及时展开和检查、诊断、落实负责。?8.副主任协助主任工作，并对主任布置的工作负责。

八、工艺部门负责人工作责任制度

□ 职务?1.在总工程师领导下，主管全厂工艺技术工作和工艺管理工作，认真贯彻国家技术工作方针、政策和工厂有关规定。组织制定工艺技术工作近期和长远发展规划，并制定技术组织措施方案。?2.组织编制产品的工艺文件，制定材料消耗工艺定额；根据工艺需要，设计工艺装备并负责工艺工装的验证和改进工作；设计工厂、车间工艺平面布置图。?3.组织工艺人员深入生产现场，掌握质量情况；指导、督促车间工艺员及时解决生产中出现的技术问题，搞好工艺技术服务工作。?4.负责新产品图纸的会签和新产品批量试制的工艺工装设计，完善试制报告和有关工艺资料，参与新产品鉴定工作。?5.负责工艺技术管理制度的起草和修订工作，组织科内和车间工艺人员搞好工艺管理，监督执行工艺纪律。?6.组织领导新工艺、新技术的试验研究工作，抓好工艺试验课题的总结与成果鉴定，并组织推广应用。搞好工艺技术资料的立卷、归档工作。?7.协助有关部门搞好对职工的技术教育。?8.积极开展技术攻关和技术改进工作，对技术改进方案与措施，负责签署意见，不断提高工艺技术水平。?9.负责本科人员的管理工作和全厂各单位工艺人员的业务领导和考绩工作。?10.负责本科方针目标的展开和检查、诊断、落实工作。?11.完成总工程师布置的各项临时任务。

□ 职权?1.按规定审批程序，对工艺文件、工装图纸有更改权，对制订的工艺文件有解释权，对不符合图纸要求的工艺作业有纠正权。?2.对车间执行工艺的情况有检查、监督权，对违反工艺纪律的行为有制止和处罚权。? 3.有权向有关部门索取产品质量和原材料消耗的资料。?4.有权召开全厂性工艺技术人员的专业会议，进行技术交流，组织技术攻关，对技术业务工作进行布置和指导。?5.对全厂工艺技术人员的奖惩、晋升、晋级有建议权。

□ 职责1.对在规定期限内未完成工艺准备工作，而影响新产品试制进度和生产任务完成负责。2.对因工艺编制或工装设计问题，导致产品大量报废或返修，造成经济损失负责。?3.对解决生产中发生的工艺技术问题不及时，影响生产负责。?4.对审查签署的工艺技术文件、产品技术条件、工艺标准、工艺规程等工艺资料的正确性、合理性、完整性负责。?5.对原材料工艺消耗定额存在计算方法或数值错误，造成浪费或损失现象负责。?6.对由于工艺设计不合理，造成不良影响负责。?7.对本科方针目标未及时展开、检查、诊断、落实负责。?8.对在工艺技术上发生失、泄密现象负责。?9.副科长协助科长工作，对科长布置的工作负责。

九、总工程师工作责任制度□ 职务1.在厂长领导下，主管工厂的技术和技术管理工作，不断推进企业的技术进步，领导总师办、研究所(含试制车间)、工艺科，总管全厂技术系统。?2.贯彻执行国家有关科技方针、政策、法律、法规，支持工程技术人员正确行使职权，协助落实好知识分子政策。?3.组织编制企业长远和近期技术发展规划，制定科研规划、技术改造规划，负责科研规划的实施和管理技术改造实施中的技术工作。?4.领导有关部门制定技术攻关和产品质量升级创优规划及质量改进措施，组织解决产品质量中的重大技术问题，负责质量管理的技术业务指导，协助厂长督促检查各项质量规划的实施。?5.根据上级要求和企业发展需要，领导编制新产品试制和生产技术准备综合，定期主持召开生产技术准备会议，检查督促并组织确保新产品和生产技术准备的实现，以加速产品的更新换代。?6.负责审批科研、新品及技术革新和工艺等的方案设计、技术设计总图、工作图设计及产品技术条件、关键件的工艺规程、专机设计总图，主持厂内各种技术鉴定会议。?7.领导年度技术措施的编制工作，并负责组织，做到专款专用，保证项目顺利完成。?8.组织做好设备管理、节能技术、技术安全和环境保护的有关技术工作。?9.负责建立健全全厂技术管理、科研和新产品开发管理等规章制度，协调技术管理部门之间的关系，及时组织解决生产中的技术关键和重大技术问题。?10.审批全厂合理化建议、技术革新的推广，组织科技、革新成果的鉴定，审查技术改进奖励方案，负责新设备、新工艺、新材料、新技术的推广，领导科技情报档案工作，贯彻执行国家标准、部颁标准，组织审批工厂标准，组织编制技术服务资料(包括产品说明书、产品目录、产品广告宣传和技术问题解答等)。?11.领导科技外事活动，负责组织技术引进、设备进口、合资、合作生产项目。?12.组织主持技术工作例会并督促检查和考核例会决议执行情况，保证生产经营过程中技术工作的完成。

□ 职权?1.对工厂生产经营中的技术问题有决策权。?2.受厂长委托有权，代表工厂签订技术经济合同。?3.有权组织制定技术管理方面的规章制度和技术责任制的建立、修改。?4.对产品开发、技术改造、生产技术准备综合、引进技术、年度技术措施和设备修理、更新有审定权。?5.对不执行技术管理制度、违反技术规范的行为有权制止。?6.对工程技术人员和高级技工的使用、调动、晋升、调资、奖励和专业技术职务的聘用，应事先征求总工程师的意见。?7.对技术任务书、工艺平面布置和设计总图及技术标准有审批权。

□ 职责?1.对未正确贯彻执行国家有关技术工作方面的政策和上级指示、决定负责。?2.对由于领导不力、预见性不足，未进行可行性分析、价值分析，导致新产品开发技术工作(包括产品品种、产品质量)不能适应社会发展需要，缺乏竞争能力或技术决策失误造成工厂重大经济损失负责。?3.对新产品开发、技术改造、生产技术准备综合、设备进口、技术引进、非标准设计和技措，未按完成负责。?4.对未能协调工厂技术管理部门之间的关系，技术标准、管理制度混乱，技术文件不完整准确、归档不及时，造成工作被动负责。?5.对引进设备与技术未能及时组织消化投产，造成重大损失负责。?6.对科技外事活动有失国格、人格，失、泄国家机密及使工厂形象受到影响造成重大损失负责。?7.对生产中的重大技术问题解决不及时，影响产品质量或造成重大人身、设备等事故，影响生产的完成负责。?8.对推行产品质量升级规划、TQC和质量措施完不成，造成产品质量事故负责。 9.对代表工厂签订的协议或合同，出现差错、失误，造成工厂经济损失负责。?10.对工厂技术文件、技术秘密的外传、失、泄密负责。?11.副总工程师协助总工程师工作，并对总工程师布置的工作负责。

十、生产主管业务审核一览表

汽车芯片短缺潮“拐点”已至？下一波“网络安全”升级战悄然开始

供应商管理内容

供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标

（Quality）

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在购品种很多、购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

成本指标

（Cost）

常用的有年度降价。要注意的是购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。

多购回馈是指当购额超过一定额度，供应商给购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度购价差的一部分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，购方的风 险就相对低。美国高级购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率

（On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 购前置期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货，还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

服务指标

（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席购官Gene Richter，三届美国《购》杂志“购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

技术指标

(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术购。这个指标有利于促进购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与购方通过电子购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子购占购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理

(Asset）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量购。

在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是购方能否得 到年度降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程

（People and Process）

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

供应商管理办法

一、供应商管理原则和制度

1.公司购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。

5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

二、供应商选择与评估

公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系

1.质量水平。包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。

2.交货能力。包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。

3.价格水平。包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。

4.技术能力。包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。

5.后援服务。包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。

6.人力。包括：(1)经营团队;(2)员工素质。

7.现有合作状况。包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。

三、供应商选择办法

1.对每类物料，由购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单;

2.公司成立一个由购、质管、技术部门组成的供应商评选小组;

3.评选小组初审候选厂家后，由购部实地调查厂家，双方协填调查表;

4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

四、核准为供应商的，始得购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

六、公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。

七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付等优惠待遇。

八、供应商管理办法

1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散购风险。

4.公司制定各购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

5.公司购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系

汽车零部件一线销售员如何快速成长

“我认为我们已经度过了最糟糕的时期，”丰田 汽车 全球购经理Kazunari Kumakura近日公开表态，我们看到了复苏的迹象，并预计产量将从12月开始恢复。

过去一年时间，因疫情和全球 汽车 芯片短缺给 汽车 行业带来的巨大冲击，造成车企阶段性减产以及零部件供应商业绩低于预期的状态，或许很快就会得到缓解。

国际评级机构预测，随着新的芯片产能开始投产，全球芯片供应将从2022年年中开始全面改善。然而，在2023年中期之前，一定程度上仍然会出现结构性短缺。

按照高工智能 汽车 研究院监测数据显示，以国内市场为例，从今年3月开始，新车上险量连续数月小幅滑坡，但从9月数据（165.85万辆，环比增长7.28%）来看，下滑态势有止步的迹象。

不过，从目前情况来看，不同主机厂的芯片短缺情况会在接下来的四季度出现分化。 部分类似丰田（主要Tier1电装参股瑞萨）这样的厂商，可能会优先得到供应保障，而依赖第三方Tier1的车企，则需要被排队“分配”。

日本主要的 汽车 芯片制造商瑞萨电子上周三宣布，到2023年将 汽车 用芯片（尤其是高端MCU）和相关电子产品的关键部件供应能力提高50%以上。

“我们一直在增加市场供应，但需求也一直强劲。”瑞萨高级副总裁Takeshi Kataoka表示 ，公司还将把目前缺货严重的低端MCU产品产能提高约70%，主要是通过扩大内部工厂的产能。同时，高端MCU则将借助外部第三方芯片代工厂。

不过，按照瑞萨电子的评估，“至少要到2022年，才能解决需求供给失衡问题。至于具体时间是2022年下半年，还是2023年初，现在还无法做出准确的判断。”

英飞凌是另一家全球 汽车 半导体的重要供应商，尤其是大众集团这个大客户，后者去年开始上市的ID系列纯电动车中，英飞凌提供了超过50颗不同应用的芯片。

该公司负责人披露，目前一辆普通燃油车大概有价值450美元的半导体元器件成本，用于从信息 系统到各种不同的车身控制等功能。而一辆智能电动 汽车 的芯片成本大概在900-1000美元左右。

在谈及结构性需求问题时，该负责人认为，短期内电动化需要的芯片（比如，功率半导体）短缺影响相对更小，而涉及到车身及控制类芯片影响更大，因为这些产品和消费类电子共通性更大。 “这也解释了为什么这一轮 汽车 减产潮 ，并没有对纯电动车产量产生明显的影响。”

英飞凌在去年完成对赛普拉斯半导体公司的收购，继续保持其在功率半导体和安全控制器领域的全球份额龙头地位，同时借助赛普拉斯的规模补充，跃居成为全球第一的车用半导体供应商。

近日，该公司宣布明年将原投资额增加50%至约24亿欧元，将主要用于厂房和设备等产能扩张项目。上个月，其位于奥地利的新工厂正式投产，投资约16亿欧元。按照披露的数据，英飞凌预计今年营收将达到110亿欧元，明年将继续增长15%左右。

影响后续产能供应的积极因素，来自于英特尔和三星。

英特尔在今年宣布未来十年在欧洲将投入800亿欧元开启 汽车 芯片扩产，并寻求为 汽车 行业提供代工业务。按照，英特尔将 汽车 行业视为关键的战略重点。

该公司CEO帕特·基辛格表示，到2030年，芯片将占 汽车 成本的20%，这一数字相较于在2019年的4%比例上翻了五倍。到2030年， 汽车 芯片市场规模将翻一番，达到1150亿美元。

而三星公司通过此前布局 汽车 座舱及ADAS芯片业务，以及为特斯拉代工FSD芯片已经尝到甜头。该公司目前正在制定新的 汽车 行业发展，壮大 汽车 行业的芯片代工业务，与台积电、英特尔进行正面竞争。

10月7日，三星公司对外确认将在2022年投产3纳米工艺，从2025年开始量产2纳米芯片，并且预计今年资本支出将达到370亿美元左右，目前，英伟达和特斯拉已经是合作伙伴。

此外，现代 汽车 上周披露，为了减少对第三方芯片供应商的重度依赖，自主开发芯片。目前，该公司正与韩国晶圆代工厂（有可能是三星）和芯片设计公司进行实质性合作谈判。

“芯片短缺最严重的时期已经过去，”现代 汽车 全球首席运营官（COO）José Munoz表示，原因正是类似三星、英特尔等传统芯片巨头为 汽车 行业扩大晶圆代工产能进行了大规模投资。

而对于 汽车 芯片行业来说，接下来还有一波技术升级战。

车规级、ISO26262等行业规范，是 汽车 行业的传统准入门槛。如今，/自动驾驶、联网、软件更新使整车电子系统比以往任何时候都更加复杂和网络化。网络安全评估，正在成为 汽车 半导体设计的首要考虑因素。

目前，整车分布式ECU架构已经成为过去时，减少ECU的数量和集成度更高域控制器的上车，从同时运行多个虚拟机的域控制器，到用于传感器融合、制动、转向、信息 、远程信息处理和车身控制的模块集成，加上OTA带来的迭代升级，也引入了更大的网络安全风险。

一项名为ISO21434的标准（道路车辆-网络安全工程），定义了 汽车 中所有电子系统、组件和软件以及外部连接的网络安全工程开发实践规范。这个标准在今年8月31日正式发布。

瑞萨电子在本月已经宣布，旗下 汽车 微控制器（MCU）和SoC解决方案将从2022年1月起，全面符合ISO/SAE 21434标准规范要求。 目前，该公司的16位RL78和32位RH850，以及R-Car SoC系列产品主要面向 汽车 行业。

按照公开数据，欧洲、日本和韩国自2022年7月起，对于新车型审批，要求整车企业配备获得 汽车 网络安全管理体系（CSMS）认证的硬件产品，对于 汽车 芯片厂商来说，将是一个新的时间窗口期，市场门槛也将越来越高。

“越来越多新的功能，如远程诊断、互联网服务、车内支付、移动应用程序，以及车路协同、车云互通等重度联网功能，都增加了车辆安全的攻击面。”业内人士认为，接下来在满足法规要求的前提下，车企和供应商将共同决定安全级别和成本之间的平衡。

NXP是全球第一家通过T?V S?D认证的 汽车 半导体供应商，符合最新的 汽车 网络安全标准ISO/SAE 21434。这意味着，接下来满足该标准的芯片，必须从原型设计阶段开始，一直到产品生命周期结束都必须考虑网络安全。

目前，对于车企和供应商来说，最快的方式就是从ECU/域控制器开始，同时增加硬件安全模块（HSM）以及安全软件堆栈，防止未经授权的车内通信和车辆控制访问。 目前，英飞凌、ST、瑞萨、NXP等几家 汽车 芯片厂商都有相应的产品线。

比如，英飞凌近日推出的SLS37 V2X硬件安全模块（HSM），适用于V2X的即插即用安全解决方案，基于一个高度安全、防篡改的微控制器，为V2X应用程序的安全需求量身定制。从目前行业进展来看，智能网关及车路云相关硬件会率先成为网络安全细分赛道的主力军。

以芯驰 科技 G9X智能网关芯片为例，作为面向新一代车内核心网关设计的高性能车规级芯片，用双内核异构设计，搭载独立完整且支持国密标准的硬件信息安全模块HSM，满足高功能安全级别和高可靠性的要求。

同时，这款智能网关芯片提供对OTA固件数据的来源安全验证、传输安全加密和本地安全存储和完整性校验的支持。此外，HSM加密模块还包含了一个800MHz的处理器，可支持未来多种安全服务软件。

汽车制造厂有什么职位

汽车零部件企业营销新人刚入营销大门，一般不可能直接去经营片区市场，第一个职位往往是终端销售人员，穿梭于大街小巷向终端小店的老板做推销。很多一线终端销售人员做得并不开心，他们没有看到这个工作对公司、尤其是对个人职业成长的价值，也没有了解这个工作所蕴含的深厚“武功”。 终端线路营销应该是零部件销售人员最为重要的积累经验和成长的重要环节，因此非常重要。一些跨国企业能花时间花费用坚持十几年做终端工作，说明这个工作很有意义！ 当然，中小零部件市场终端做起来有一定的难度和专业要求，但是真正把这个渠道坚持做上几年，你就会发现，相对大市场而言，中小零部件市场，尤其是三四级城市的中小终端还是一片蓝海。 从营销人角度讲，中小零部件市场终端销售人员占营销队伍绝大多数，中小终端的拜访销售，是营销人的基本功，是必修课。太多营销专业文献都聚焦在区域经理以上级别，实际上，营销人几千万，百分之八十是“营销农民工”！这个阶层艰辛卑微地支撑着营销系统的运作，却少有人关注。 很多一线零部件销售人员并不开心，因为他们觉得天天跟阿婆店打交道，跑一天卖不了多少货，没面子，没成就感，也没什么技术含量，他们更羡慕城市经理能大车大车地卖货，也羡慕重点客户业务员西装革履地出入于大客户之间。 事实上，一线市场聚集着众多的商机。零部件销售员如果想有所成就，首先要不怕苦而且不怕失败。销售是个苦差事，一线销售是最苦的差事。过了这一关，以后不会再怕苦，因为已经苦习惯了。做销售内心要足够强大，能够承受许多次失败，每天被拒绝几十次是太平常的事情，被拒绝的多了，也就有免疫力不怕失败了。能吃苦能忍受失败，这是销售行业的基本功，就像学武术要先有好体力而且不怕挨打。反过来讲，怕挨打就别练武了，吃苦关挨骂关过不了，算了，别做销售了，省得在这个行业“越混越背”，老大无成徒伤悲，年龄大了后悔都晚了。 一线销售人员更要善于谈判。每天要向终端小店做推销，相比跟大客户、经销商谈判，谈判的对象实力更小，难度也相对小，但是陈述产品优势、分析客户需求、讲解利润故事、解决客户异议、最终达成交易，谈判套路是差不多的。如果你连小店老板都搞不定，怎么去面对大客户的购和财大气粗的经销商？下盘功夫不稳当，直接升级练套路打擂台，终究会吃亏的。 老销售员基本功扎实，容易“搞定”经销商。新手经过几年锻炼将来升了片区主管，是要管经销商的。管经销商光靠搞客情肯定不行，你还要带着经销商的人去终端铺货。你自己功夫不行，怎么镇的住经销商？你怎么在经销商面前树立专业实干的威信？首先，你业务基本功扎实，干起具体工作，你能上阵拼给下属做示范，容易建立威信。其次，管理团队、终端检核、报表分析、开业务例会等，你知道他们有多少花花肠子，带团队阻力就会少得多，工作比较容易上手。我 如果你觉得一线销售这个职位没有成就感，那是因为你还不了解这段经历将来会怎样帮你做“更伟大”的工作；如果你觉得“行街仔”这个职位太无聊，没有技术含量，那是因为你还不知道这个职位里可以施展的“武功”。愿新手们少一点浮躁和肓目，多一点思考和务实，集腋成裘，营销生涯才会少些艰辛。

宝马中国购副总裁李凤生成为铃轩奖评委

生产质检主要职位：

1、生产、加工、制造、工厂厂长、副厂长、项目经理、主管、项目工程师。

2、生产主管、督导、组长生产经理、车间主任、质量管理。

3、工业工程师、制造工程师、其他。

4、质控、安检、质量管理、测试经理、质量管理、测试主管、质量管理/测试工程师。

5、质量检验员、测试员、认证工程师、审核员、供应商、购设备与材料质量管理。

6、安全管理。

扩展资料：

生产流程：

1、生产与技术的准备如工艺设计和专用工艺装备的设计和制造、生产的编制、生产资料的准备等；

2、毛坯的制造如铸造、锻造、冲压等；

3、零件的加工切削加工、热处理、表面处理等；

4、产品的装配如总装、部装、调试检验和油漆等；

5、生产的服务如原材料、外购件和工具的供应、运输、保管等。

参考资料：

百度百科--职位

你知道物流案例与实践（二）的复习重点吗

新一届铃轩奖将增加大约20位在华主流汽车公司购负责人为评审团新成员

撰文?/?铃轩奖执委会

编辑?/?张?南

设计?/?赵昊然

一年一度的中国汽车零部件年度贡献奖——铃轩奖2020年进入第五届评选。从本届开始，一大批主流汽车企业购负责人将加入铃轩奖评审团。

宝马中国内饰购副总裁李凤生已经确认成为铃轩奖评委，将要参与到每年的中国汽车零部件年度评选工作中去。

铃轩奖由以推动中国汽车向前进为号召的汽车商业评论于2016年发起创立，旨在发掘、鼓励汽车零部件行业的优秀分子和新生力量，表彰先进代表，为汽车厂商提供技术为先的供应链考量。

中国汽车电子专业委员会、中国汽车配件联合会和铃轩思享会为协办单位，中国汽车工程学会为指导单位。从本届铃轩奖开始，以成就新汽车人为宗旨的轩辕大学成为联合主办单位。

铃轩奖秉承专业、公正和权威的评选原则，通过四年来的多方努力，已经成长为国内最权威的本土零部件产业评价机构，也逐渐成为最佳供应商与主流主机厂的交流平台。

黑龙江省原、原国家机械工业局局长邵奇惠是铃轩奖评审团名誉。他说：“打造汽车强国之梦应该从零部件开始，铃轩奖的设立是切中汽车发展的主题，是一件非常重要的事情。我愿意为它摇旗呐喊！”

包括清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全教授、北京航空航天大学交通科学与工程学院副院长徐向阳教授、上海交通大学智能网联电动汽车创新中心主任殷承良教授、江淮汽车原董事长左延安、一汽集团原常务副总经理陆林奎、中国汽车工程学会副秘书长闫建来等13人为铃轩奖评审团创始评委。

推动力汽车集团CEO、汽车商业评论总编辑、汽场APP联合创始人、轩辕大学校长贾可博士为评审团。他认为，中国汽车工业真正的强大，必须要从零部件做起。

为使评选更加权威、专业和公正，从2020年第五届铃轩奖评选开始，铃轩奖执行委员会进一步邀请国内主要OEM购负责人或相关负责人担任评委。

贾可博士表示，此举是希望充分借力一线品牌整车购的优势，更好地促进零部件和整车厂的交流和沟通，为中国优秀的汽车制造商挖掘各个细分市场的，有竞争力的优秀供应商。?

新一届铃轩奖评审团将增加大约20位在华主流汽车公司购负责人或相关人士为新晋评委。铃轩奖评审团贾可博士热烈欢迎宝马中国内饰购副总裁李凤生的加入，期待他的贡献。

2020第五届铃轩奖将于7月4日正式启动，并从启动之日起开始零部件产品和技术申报征集，随后将进行评审、考察及终审，最终的结果将在年底的颁奖典礼上公布。

根据以往铃轩奖评审规则，零部件企业申报的产品和技术需涵盖上一年度内业已实现商业化在国内生产和应用的零部件产品或技术，涉及动力总成类、底盘类、车身类、电子电器类、智能网联类。评选指标则包括先进性、可靠性、适应性、服务力、品牌力和市占率等等。

铃轩奖执行委员会主任、轩辕大学执行校长马蕾说：“2020年是非常特殊的一年，也希望能够呈现更加不一般的铃轩奖结果。”

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

案例分析与实践》要点

1、汽车/零部件供应

VC公司的供应链管理困境

课堂案例讨论

SC公司库存改进策略

SC公司是整车厂的供应商，生产零部件。案例分析了存在的问题：部门职责、、仓储、库存管理，并提出了解决方案。

重点在库存管理：

—组织结构与职能的调整

—订货方式：ABC分析与需求特性相结合来确定订货方式

—安全库存：根据服务水平设定

—前置期：缩短供应商供货时间

2 、铁路运输设备

PB公司仓储生产率改进

仓储管理如何在生产速率提高后保证供应：分析订单规律、改进入、存、出库流程，调整库位，提高效率

3、制冷设备

BZ公司购经理工作日记

许多外资制造商在国内发展历程：整机—进口零件组装—零部件国产化。购部门经历的：紧急订货、建立库存、库存积压、对服务水平的协调、供应商选择体现了这个过程。企业各个部门必需有一个整体的协调。

DZ公司物流方案选择

企业生产能力的增加会对物流环节带来影响，解决的方案可以是从部门内部或是从供应链的角度，从资金、成本、人员以及对运作的影响等方面来评估每个方案。

4、家电企业

HZ公司供应商网络优化之路

供应商全球网络优化是该公司的购战略，案例介绍了优化的过程。但优化过程片面强调供应商的国际化，作者分析了存在的问题，并提出了优化策略：ABC分类和具体零部件分类结合，作为与供应商发展关系的依据。

PS公司销售物流改进

销售物流管理的一个重要方面是在销售网络中分配产品，确定各个分销仓库中存货的品种与数量。成品库存控制的目的：服务水平与库存成本的匹配、避免重复运输。方法是根据产品对利润贡献的大小进行ABC分类，对不同分类有产品实施不同的策略。

5、IT行业

SM公司的库存管理战略

每个物流环节都不是孤立的，相互之间发生作用。仓储管理会对生产、库存管理产生影响。管理仓库作业应实施流程化SOP；盘点作业又对库存准确率产生影响。

超越计算机公司的供应链改造

对打印机产品三个主要部分的购环节进行描述，并对进货物流成本和时间进行分析，以此来调整生产布局。

（思考：还应该考虑哪些问题？）

6、食品与饮料

CC公司的供应链管理（一）

案例课堂讨论

CC公司的供应链管理（二）

案例对产品配送流程进行了描述，重点对车辆利用率进行分析。物流的使用效率受多方面的影响：自身管理水平、订单处理、销售运作、配置等。

7、医药工业

SZ制药公司的库存管理与配送方案选择

供应商的表现对会影响到原材料的库存，特别是供应周期对库存的影响。在选择第三方物流服务商时对选择对象的完整考查是必要的。

EH公司客户服务调研

如何设计对客户的问卷调查表，以及绩效评估矩阵和相对绩效矩阵的应用。

HZ公司信息系统的实施

信息系统的实施关系到整个企业的运营，信息系统要发挥应有的作用，要考虑以下方面：最高层的支持，项目，项目组织，人员培训，系统与流程的匹配，系统的调整。

8、化工业

RC公司的物流管理

化工企业生产的特点是批量生产和连续性生产，需求模式也变为多品种、小批量，这对生产管理、库存管理提出更高要求。呆货处理也是降低库存水平的方法之一。（思考：呆货处理的办法以及所要考虑的因素）

9、服装业

SP公司的供应链改革项目

了解服装企业的购、生产、分销整个运作过程，重点是订货方式、OEM和ODM生产特点、季节性和SKU的特点，案例也给出了解决方法。

（学习本案例时可参考库存管理中QR供应链管理办法）

10、图书业

BS公司配送管理

BS公司是以会员制、邮购、电话的形式销售产品，提供送货和收款的服务，配送环节是重点。对配送管理的改进涉及到组织架构的调整、工作流程的改变、人力管理、财务风险的控制。

提升物流管理水平可能会涉及到企业一些根本性的改变，所带来的直接收益就是成本的降低。

11、建筑与建材

WQ公司的项目购战略

了解大型基建项目购的特点：确保项目进度，特别是关键路线上作业的保证；

对于市场价格波动较大的物资，购中如何规避价格风险，降低购成本；

购制度的规范以防止暗箱操作。

购工作的绩效考核。

MX公司的物流管理

MX公司是建筑装饰企业，全国设有分公司。装饰用的主材是分公司购，基础材料是总公司集团购，再通过干线运输到分公司，总体的购价格居高不下。此外还有仓储、库存、运输等问题。

12、分销与零售企业

AS连锁超市集团公司供应链改进

案例对国有连锁零售企业优劣势、机会与威胁及竞争压力进行了分析，介绍了企业的运作过程，对企业存在的问题进行了剖析，提出了供应链整体战略解决方案。本案例是众多连锁零售企业的一个缩影。

CV公司的物流实践

连锁零售企业在运作中同时存在缺货的品种数量多和库存量大的问题，要解决这个问题，必需把供应、配送、门店这三个环节有机地协调起来。

刘清林DF公司实习经历

本案例是让读者了解一个大型规范的配送中心是如何运作的，从收、存、拣、发每一个环节都有详细的操作程序说明。

XF公司的物流战略推进

物流系统每个环节的改进如合适的仓库选址、合理的运输安排、更准确的预测、合理的补货方式等都可以提高物流系统的效率、降低成本。这可以通过所学到的物流知识达到。

ZZ公司的配送中心

在配送中心的作业中，要根据作业的物资、设施结构、设备、人员选择合适的拣货方式，达到提高效率的目的。

13、物流企业

联邦快递供应链解决方案

联邦快递利用自身具有的物流知识、技术、网络、信息系统这些方面的优势，结合客户的实际情况，为客户提供了一整套的供应链解决方案。

HB公司与MD公司伙伴关系发展之路

HB公司是为连锁餐饮企业服务第三方物流商，案例首先分析了自营物流存在的问题，HB公司接手物流体系后在组织结构、购流程、库存管理、仓储管理、运输管理这些方面进行改进，降低了物流成本。

从案例中可以了解许多物流企业在为客户企业提供良好服务的同时伴随着客户企业共同发展的历程。

天津中远物流的困境与出路

本案例展示了物流企业如何拓展壮大的问题。

物流企业必需对商业环境、竞争势态、企业的优势、不足以及经营特点进行充分的分析，在此基础上决定经营战略和发展策略。接着对行业情况、产品特点、客户分布、市场进行了解，同时还必需对具体客户企业的优劣势、存在的问题有清晰的认识，只有这样才能为客户提供其真正所需要的服务。

SK公司的配送管理

SK公司是一家主要提供包裹快递业务的物流服务商，案例介绍了此类物流业务的经营特点、运作流程，并分析了存在的问题。它的管理重点在网点发展与管理和财务风险的控制。

AB公司国际贸易纠纷

案例介绍了口岸货运代理公司业务处理中问题，以及涉及AB公司的一起国际贸易纠纷。

第三方物流的作用

（一）加快物流产业的形成和再造

（二）为企业注入新的，提高企业竟争力

（三）分担风险和降低成本