汽车零部件公司胜任力指标库_汽车零部件公司的优势怎么写

1.人才盘点应该怎么盘（五步走）

2.人才测评软件有哪些

3.大家公司里的绩效管理工作是怎么开展的，流程是什么样的呢？

4.华为pbc是什么

5.公司年终总结

6.如何构建胜任力模型

7.专业人才梯队建设

8.人才测评工具包括哪些内容？

意思是关键绩效指标法。

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效的重要组成部分。

扩展资料：

一、用途

（1）根据组织的发展规划/目标来确定部门/个人的业绩指标。

（2）监测与业绩目标有关的运作过程。

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

二、效果

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来。

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。

（3）集中测量公司所需要的行为。

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

百度百科－关键绩效指标法

人才盘点应该怎么盘（五步走）

转自：360文档

://.360doc/content/17/1220/15/35949231_714816106.shtml

PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺， PBC是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。

PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统，IBM之前所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。

PBC协议书包括三大部分：1）业务目标（权重80%）包括KPI和关键任务；2）管理目标（权重20%）；3）个人发展目标（参考指标）。

三个部分的来源分别是：

1）业务目标： 分为关键指标KPI和关键任务。关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。

PBC系统中的“我”设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：

参阅老板PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；

参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等；

与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；

参阅自己的岗位职责说明书；

向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。

2）管理目标： 签订PBC协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。

此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。

3）个人发展目标： 应在老板的协助下设置，指标总数2-4个。这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。

与其他绩效管理工具相比，PBC有以下五个不同点：

PBC与其他绩效管理系统一样，有着PDCA闭环（制定个人绩效承诺——进行绩效辅导——实施绩效评估——绩效回顾与结果应用），是 以承诺为核心 的PBC绩效管理循环。它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通过沟通达成一致，在这点上与KPI绩效考核有较大区别。

下图就是PBC表格，其中核心是业绩目标包括KPI，也就是结果，还包括实施KPI的关键工作任务与。

关键任务来源于KPI中的目标，即是保障目标达成，需要做哪些关键工作任务，以确保其目标的达成。

PBC的评估周期一般为每年四次，分为第一、二、三季度评估（重点评估业绩目标达成情况）和年度评估（业绩目标、管理目标、个人发展目标的全面评估）。评估建立在权重后分数高低排序的基础上，分为五级：

部门内部绩效评估的五个等级所占人数的比例，由负责部门强制发布。PBC等级中，员工个人绩效与所在的组织绩效挂钩，最终展现出来的是部门的绩效等级。这种评估有利于强化组织内部员工的团队意识与协作意识。本组织内部优秀的绩效等级比例相对高，则组织绩效好（如下图）；如果本组织绩效差，那本组织内部优秀的绩效等级比例相对低，绩效等级差的比例相对高。

绩效结果出来后，促进绩效不断改进的一环，也就是绩效改进（如下图）：

?PBC年度绩效评估结果的应用有四种：

1、作为“我”晋升/淘汰的依据之一 （绩效评估结果只是岗位晋升的必要条件或门槛值，除此之外，还要考虑组织发展需要、个人能力评估、荣誉积分等因素才能决定是否晋升）；

2、作为“我”未来发展的指导， 按照评估结果的A+、A、B、C、D五个等级，给予保证激励、多方向快速提升、提拔并特殊指导、纳入员工培养、保留原位、辅导提高、制定绩效改善、给予警告、考虑退出等不同员工待遇。

3、作为“我”量身定制培训的依据： 老板会帮助“我”明确自身的强弱项，从而制定来年的个人培训发展；

季度和年度PBC将作为“我”绩效奖金发放、工资调整等的依据。

其实PBC是一个综合的管理体系，它上接战略，向下分解至结果指标KPI，将关键任务与KPI关系进行明确，形成年度管理目标与个人发展目标。同时强化组织绩效与个人绩效的关联度，和绩效结果在人力方面的应用。

讲PBC应用之前，我们还得对IBM战略规划工具BLM作个初步了解。BLM是战略规划的管理工具，PBC是配套使用的战略执行落地的系统。

BLM模型（Business Leadership Model），中文名称叫做业务领导力模型，也译为业务领先模型。在咨询行业，IBM的BLM模型，可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型相提并论，是企业战略制定与执行连接的方法与平台。

BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等几个方面，协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。

年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标基础上，在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。

下面结合案例背景来进行介绍，以A企业为例

A企业是连锁酒店行业某细分市场标杆企业，商业模式先进，目前在市场综合排名第一。2008年引入A轮以来，企业快速发展，截止2013年，在营分店200家，销售额接近20亿。2013年初以来，市场出现变化，国际联号酒店与国内其他酒店也纷纷看中此细分领域市场，竞相抢滩。集团决策层根据外部形势与国家政策支持，制定出五年内完成“百城千店”，十年内完成“千城万店”的战略目标。

公司中长期战略目标制定出来了，按照目前公司内部的战略执行系统是无法达成的。该进行如何变革来满足公司“百城千店，千城万店”的战略？

在这种背景下，为支撑公司战略发展的需要，急需要进行变革。首当其冲的就是战略规划与战略执行体系需要变革。在此期间公司咨询与评审了许多咨询公司及其解决方案，最后评估决定引入PBC绩效管理体系。

第1步骤、战略规划。 在实施PBC前，先要进行战略规划，战略地图是个不错的工具——

第2步骤、形成指标库。 通过战略地图找到每个战略主题，形成战略指标库：

第3步骤、细化指标与关键任务。

第4步骤： 各中心承接战略关键任务，细化形成关键任务项目卡片；

第5步骤：从各中心组织绩效指标库提取KPI及关键任务，形成年度PBC。

第6步骤，制定详细行动，

以上几张图是A企业从运用年度战略规划到形成组织KPI与关键任务的逻辑过程。

所以，每年九月末企业高层管理团队要先进行头脑风暴，结合今年的年度战略目标讨论预计达成的情况，尝试确定五年中期战略，明确明年应该做的工作。接下来通过战略地图将头脑风暴形成的内容进行逻辑理清，摒弃不合适的下一年年度战略或者经营管理目标。再根据战略地图中的每个战略主题，提取核心KPI指标与目标，再研讨明年通过什么关键任务来保障KPI目标的达成，将这些公司的战略KPI与关键任务进一步落到各一级单位。

各一级单位根据需要承接的战略指标，再完善流程绩效与其他核心绩效，形成年度PBC协议书。再通过分解矩阵表，按照横向到边、纵向到底的原则，分解至各级员工。从而通过PBC协调了公司中长期战略目标、年度经营战略目标、各级组织绩效与个人绩效。

同时，这一管理体系还有个比其他绩效管理体系好的东西，也就是除了绩效管理，它是一个很好的战略执行体系。很多公司制定了战略，却不知道如何去确保战略的执行，那么就可以用这一管理体系。

PBC管理体系里除了KPI，关键任务很重要，特别是在季度、月度、周及日，关键任务至关重要，这个涉及到过程管理，用以确保最终结果的达成。

在实践中，A企业专门设立一个战略执行部，是负责跟进年、季、月、周关键任务的管理，重要的关键任务通过公司立项的方式，进行专项跟进与协调。同时企业的周例会核心就是展现KPI，特别是重要关键任务的达成情况，通过红黄绿灯系统直观的展现。会议重点就是要解决红灯的关闭情况。

经过企业实践，个人认为推动PBC比较有效的一些策略有：

1．借力打力。 引入外部专业咨询机构与专家。特别是在引进项目前期过程中非常重要，中国大部分人相信权威，而且也可以保障一开始就是科学的与系统的。

2．影响企业董事长或者总裁， 让其系统的了解PBC及其作用。 PBC是战略执行工具，它的引入与建立一定是自上而下的，因为其涉及战略规划与执行。要让决策者知道它是什么东西？可以解决什么问题？会出现什么问题？

3．建立领导组织。 成立公司PBC领导小组。这点也是非常重要的，它可以避免改革导致的个人与个人的矛盾对立，如果一个决策是组织制定的就能很好的避免这一问题出现。

4．集中培训。 统一理念与认识，让管理层在同一频道上进行沟通。实施PBC的实践中，一些高层管理者对战略地图等是没有什么概念的，甚至有人讲出外行话来，比如为什么不将运营放在战略地图的最上面等等。

通过权威老师、专家的统一培训，大家对一些基本概念与体系，会有一个统一的认识，从而解决因为沟通理解不一致而导致推动的困难。统一培训，沟通效果最佳且效率最高。外部专家培训完后，公司还需要将培训知识内化，进行各层级的培训，让大家都有认识。

5．试点推广。 先在总部、总监级以上管理层推广，再逐步推广区域、分店以及中基层岗位。试点可以减少全部推广的压力，通过部分推广，总结经验，优化调试，逐步推广，成功的概率更高，实施的更稳固。

6．宣传推广。 让绩效优秀的干部现身说法，在内刊及各种渠道上进行宣传。这也非常重要，就是将通过这个体系实施而涌现的一些感人事迹、绩效卓越的员工，通过企业文化约稿与访，在微信群与各种渠道进行宣传，真实亲切，宣传效果非常好，真正能营造出主流的上进的氛围。

7．制定项目推动实施。 凡事预则立。先谋而后动，就是规划如何去实施，也可以让最高决策者知道要进行哪些步骤，以及取得什么效果，而不会造成信息的不对称。

企业在推动时制定的实施表）

PBC实施效果怎么样？

从目前A企业的实践来看，PBC系统运行效果不错。虽然不够完善，但三年里，A企业结合使用中的问题与公司的实际情况（价值观、发展阶段、员工特点等）做了不少优化。主要成果：

1．截止今天共有在营分店400家，筹备店500家。

2．营业收入近40亿元。

3．从单一品牌到多品牌战略。

4．变革前年度目标达成率为30%，变革后年度战略目标达成率达到80%以上。

从最终结果来看，这套战略执行系统保障了公司发展最年的需要。从规模、业绩、内部管控等方面，有效支撑了战略目标的实现。

第一，任何管理工具都有使用边界， 要与其他管理工具结合起来使用。管理比的是综合实力，不是单一的管理工具或者职能强就可以强的，比如战略规划能力、干部的能力、预算管理能力等等。综合能力的提升靠系统化的培训做保障。

第二，变革的U型理论。 任何变革前，大家的期望值都很高。但由于它是新生的，会与原来的习惯不太相同，所以一开始大家肯定有一个适应过程。这个时期非常重要，如果因为实施过程不适就否定这个系统，就会前功尽弃。

所以U型理论告诉我们，要坚持推动，随着磨合、习惯与适应，这个系统的效果就会发挥出来，就会越用越好。

第三，构建绩效管理体系，上接战略规划体系，下接战略执行体系。 绩效管理系统不与战略规划系统相连，如果仅仅是个人的评价工具，它的作用有限。结果管理与过程管理一定要相结合，这样才能形成一个完整的体系，可控、明晰、有逻辑。过程管理的红黄绿灯预警机制就是很好的过程管理工具，它提升了结果的可控性，并与日常工作相结合。

最后，任何管理工具需要结合企业的实际情况不断优化， 这样才能适合企业的发展，能更快更好的生根发芽。比如A企业在PBC实施过程中，引入了红黄灯管理机制，以内部客户为导向的周边绩效，针对人数少部门的插排法。PBC中的强制分布比例也不是一成不变的，要根据公司的发展阶段与员工的实际情况来调整。

人才测评软件有哪些

人才能力：盘点知识、技能、领导力。（重点）

人才业绩：看过去1年，看为了2年业绩趋势；看外部行业数据

人才数量

人才结构：一般是三角形结构：基层多，其次中层，其次高层。

全员盘点： 覆盖面很广，对全员摸底，但工作量大、时间长、成本高，适合中小微企业

岗位盘点： 遵循原则，对关键岗位盘点。

HR发起者： 常见的情况是HRVP或HRD发起，通过盘点来了解企业的整体的人才现状，根据企业的需求来确定后续人才管理的关键点。如果是新上任的HR的高管，也有可能是新官上任三把火里最经常烧的那一把。

业务部门发起者： 如果出现这种情况，一定是业务部门有痛点，比如这个部门在人或者是某些方面出现了比较大的问题，看看能不能通过盘点这种形式来解决他们在人上面遇到的问题。

CEO发起者：就是老板们做盘点的目的就会很多，也许是为了揽住自己的人，干掉自己不喜欢的人，也许是为了摸企业的家底进行接下来的业务策划，所以有更新CEO的时候，通常也会从人才盘点为契机入手的。

所以作为HR我们需要有一些业务的敏锐度。在企业提出盘点的时候，我们要先问问自己，我们的盘点到底是谁发起的？发起人背后究竟是想解决什么问题？

关键岗位是指在公司经营管理、技术生产等方面，对企业生存发展有着重要作用，与公司战略目标实现密切配合的这些的重要岗位。

如何来判断关键岗位？要素比较法，可以让大家快速的上手。 这个要素比较法它的核心是从关键岗位的4个要素去进行一个对比：业务的重要性，外部的稀缺性，内部的储备的稀缺性，外部的招聘成本这4个核心要素。

大部分岗位都可以根据4个要素（1-10分）打分，等到岗位重要性排序。

胜是完全可以，任是担任，就是指担任某项工作，力就是素质能力，最后模型是典范，是指完全可以担任某项工作的能力素质典范。

在构建胜任力模型的时候，通常会从哪几个方面入手？ 如果你在一开始公司里面去推建模这件事情的时候，可以有三个方向进行考虑。

第一种，建立全员的通用素质模型 ，全员通用素质模型适合于企业的所有员工，更多的是企业文化和价值观以及对于员工的一些行为要求。

第二种，建立专业序列的素质模型 ，它的逻辑是基于族群序列岗位等等。

第三种，建立领导力模型 ，它适用于中高管管理人才，是牵引企业未来发展的核心力量的一个标准的模型，所以这三种模型是通常在建模时候的三个可以入手的方向。

完整模型5个方面： 模型结构、模型名称、指标定义、指标维度、行为等级描述

专业序列核心岗位用到 卫星模型 ： 先确定岗位的角色，再确定背后的指标

岗位不同，岗位角色也不同；角色相同可能一级指标可能也不同。

案例：地产公司建模比如说我们这里的大区总的4个角色，分别是战略的推动者，区域的经营者，团队的领导者和自我实现者，商品部负责人，他的角色也是4个，分别是战略执行者，商品的经营者、团队的领导者和自我实现者。因为我们的岗位不同，所以岗位角色不同，比如说在战略导向上，我们对于大区总的要求是战略推动，对于商品部负责人的要求是战略执行，不同的角色要求下就会有不同的一级指标，战略推动者可能包括战略的沟通、全局意识、分析决策，战略执行者是理解认同和整合。另一方面，即使是相同的角色上，也会有不同的指标。比如说这两个岗位，它都有一个角色叫做团队领导者和自我实现者，但是因为我们对这两个岗位的要求不同，也会定义不同的指标。比如说团队领导者，大区总要求他们培养与发展，激励与凝聚，但是对商品部负责人我们的要求就是授权与辅导以及组织协调。

管理岗位通用模型： 环形模型 ： 管理任务，管理他人、管理关系和管理自己

案例：在这4个不同的情境下，我们赋予管理者不同的一级的指标，比如说管理任务，我们就是系统思考持续改进等等，这些内容都是根据你企业的实际情况，结合 胜任力模型的指标库 去进行自定义的，但是 环形的结构是可以直接去使用 的。

指标定义

指标维度

案例图形中3个二级指标内容

最后是指标按照1234四个层级进行一个分级，然后在每一级上面都会有层级的描述，这就形成了我们12345 五个部分的胜任力模型的完整的一个内容

小微企业：不用工具，直接领导主观判断

有一些公司如果你的规模只有几十个人，或者是十几个人，那么你的盘点直接去进行领导的主观判断就可以。大家可能会说拍脑袋是不是很不靠谱很不客观呢？其实当你公司人少的时候，这种领导的主观判断是最快速的人才决策的方式，因为人不多的时候，其实每个人怎么使用，这是老板们每天都在想的事情，所以领导的主观判断是在于规模不大的情况下，可以去考虑的一种方法。

360°评估

基于行为化、矩阵化所形成的完整的一个评估矩阵，也就是针对当前岗位胜任情况的一个评估的方法，360评估是评当前岗位的胜任情况的。

潜能评估工具：潜能业绩九宫格

目的：就被盘点人能力优劣势，发展潜力达成一致建议，绘制更加精准的人才地图，建立人才档案。这场会议涉及类人群

第一类：主持人。可以是HR、人才管理顾问。作用是确保会议按规则进行；在适当时机用OD的引导技术去对我们盘点的结果进行把控和引导。

第二类：被盘点人C。盘点对象。

第三类：盘点人B。直接上级。作用：结合评估及盘点结果陈述对下属的评价。

第四类：观察人A。隔级上级是盘点人B的上级。作用：观摩和强调规则的角色，并不直接去评价盘点人。

第五类：记录员。熟悉整个流程和资料。记录讨论中的关键信息。保持冷静客观，必要时引导讨论正常进行。将记录内容与多方确认，总结陈词。

如果你要把一场盘点会开好，这里面有4个词8个字非常的关键，你一定要去把握好重点：客观、开放、倾听和保密

明星员工、低潜员工、高潜中绩、中潜高绩、中潜中绩、表现尚可、表现欠佳

九宫格不同的位置，代表着我们对于每一个格子上的员工进行一系列的动作：培养、晋升，淘汰等， 九宫格从整体上给人才输出结果提供一个完整的观察罗盘。

给盘点人输出一份盘点报告，包含：基础背景描述、工作业绩、个性动机、能力价值观、领导力的评估，后续的发展建议、优势不足等等。

一份个人的盘点报告，对于后续去做自我认知培训和个人IDP的实施和落地是非常有帮助的

第一种如果要培养的是通用能力，可以去上一些通用能力的课程；

第二种如果培养的是管理能力，可能用积分制、IDP、MBA、EMBA等等

第三种是专业能力的培养上，可以用单独的提升项目，专项的学习，师徒带教，项目性的实践等等，所以针对不同培养的能力，都可以有一整套完整的培养方案的设计。

遵循的是“721”的法则。

什么是“721”？就是我们一个人要去发展自己的能力，其中70%是要去依靠岗位上的实践和锻炼的，20%是来自于同伴的互动和分享，只有10%才是来自于像这种课堂培训，然后去正式的上课、阅读等个体培养的方式。

所以遵循“721”的原则，把更多的时间花在具体岗位的实践和锻炼上，这样子对于你的梯队人才的培养才是最快速和最佳能看到成效的。

案例：某个集团梯队人才发展的一个表

其实你一定是基于你业务上要完成的核心工作目标是什么，然后再去确定你要去提升和发展的能力项，这些能力项可能包括知识技能，也可能是领导力，你需要在“721”中给到一个具体的提升行动，然后给出行动的周期以及提升的结果最后是什么样的。

有了这些结果之后，你的指导人是谁？是你的主管还是我们设定固定的指导人？有了这样的一张完整的IDP的表格，然后你进行落地和实施的时候，结合着实践上级员工导师HR这几部分的力量，才能去把一个人的个人发展真正的落地。

人才盘点结果的应用上，其实说白了就是三个不同的层面，我们如何去做人才的引进，我们如何去做人才的保留，和我们如何去做人才的发展。

大家公司里的绩效管理工作是怎么开展的，流程是什么样的呢？

问题一：有哪些比较专业的人才测评软件？ 国内比较知名的人才测评系统有北森、诺姆四达等。

大中型企业用的最多的是北森，信效度比其他的都要好。而且不同的岗位（基层、管理层、高层）有不同的人才测评解决方案。可以去详细了解一下。

建议在选择人才系统时从以下几个方面参考作为选择标准：

1、测评原理：也就是用的何种量表作为测评依据。

2、使用对象：也就是测评的功能是什么。

3、常模参照：常模是如何确定的，是否样本足够。

4、信效度：一个优秀的测评系统的设计应当具有0.6-0.8左右的信效度。

5、测评用户数：作为一个新兴行业，参测者的数量某种程度上反映了测评系统的成熟度。

6、产品版本：众所周知，软件的升级会修正大量的bug.

7、品牌影响力：选产品一定要选择一个大品牌，价格不是问题关键是钱别白花。

8、市场占有率：目前网络的迅猛发展，越来越多的产品用了web结构，通过搜索我们可以了解该产品的市场占有率和品牌推广做的如何。

问题二：HR 常用的人才测评工具有哪些？各有什么优缺点 HR的朋友们因为工作需要，一定听说过大大小小的各种人才测评，多少也会接触一些。我帮大家整理了15个在职场流行的测评工具，做下简单的介绍。

1，DISC

4个字母分别代表4个类型：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：pliance（服从性）。它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。

应用：DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。

局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。

2，MBTI

全称为：Myers-Briggs Type Indicator，也是一个性格测评，由Briggs母女经过研究荣格的“心理类型”理论而制定的，CPP拥有它的版权。

应用：MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成近20种世界主要语言，每年的使用者多达200多万，其中不乏世界500强之内的大型企业。MBTI主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。在国内主要应用在管理咨询与培训、职业规划以及婚姻、学校教育辅导等领域。鉴于其理论深度，作为研究正常人群地性格特征，并预测行为，进行职业规划，有其独到之处。

局限：因为太出名了，所以也会有许多不认同的声音，我认为此测评对于客观认识自我、完善自己会起很大帮助，美中不足的是有时用于职场测评，会显得过于主观。

3，CPI

全称为California Psychological Inventory，加利福尼亚心理调查表。

CPI是高氏（Gough，1957）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI的姐妹量表，也可说是“无疾病的MMPI”。

应用：它的历史比MMPI的短，但应用范围正在扩大，应用的国家也在增多。CPI的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测，并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作绩效的预测提供参考，还可以应用于招聘员工、规划职业、储备领导、建设高效的组织及建设等。在国外被认为是一项在人员选拔方面有较大潜力的测验。

这里我也给大家提及一下MMPI（MinnesotaMultiphasicPersonality Inventory），明尼苏达多相人格测验。它是迄今应用极广、颇富权威的一种纸-笔式人格测验，该问卷的制定方法是分别对正常人和人进行预测，以确定在哪些条目上不同人有显著不同的反应模式，因此该测验最常用于鉴别精神疾病。CPI则是由MMPI最早的研究成员之一美国心理学家高夫鉴于MMPI用于正常人群的局限性而酝酿出来的。

4，OPQ

全称为：Occupational Personality Questionnaire， SHL（现已被CEB收购）的“当家花旦”。

应用：在招聘领域用的非常广的一个职业性格测评，相信许多人在刚进入企业时就是做的这个测评。它以多个理论模型为基础，获得了N多企业包括500强企业的青睐。

SHL作为专业提供测评服务的公司，有近百种的测评工具，它在从招聘与聘用、员工发展到继任者规划的人才雇用周期中，通过卓越的人才智能与决策帮助客户提升企业绩效。除了OPQ，还有MQ、Verify、S......>>

问题三：人才测评工具包括哪些内容？ 人才测评工具应该包括：

人才梯队系统：帮助企业进行人才池规划，并根据适当的标准选拔出合适的人才。

标准库：内含大量指标库和岗位胜任力模型，帮助企业建立人才标准。

工具库：内含各类人才评价和发展工具，帮助企业进行人才盘点和人才发展。

人才库：帮助企业将人才统一到一个平台上进行管理，并对人才信息进行跟踪、维护。

数据库：内含各类人力活动的相关数据和数据分析结果，为人才决策提供科学依据。

问题四：人才测评工具怎么用，是软件？还是什么，怎么测评？ 还是说咱们国家科学发展了，手机上微信了那全国人民发但把过去的手工工艺荒费了好多手艺没有传承失传了多少文明啊！连过去烧盆烧碗地工艺都模仿不了。河南人干什么去了。

问题五：最新的人才测评工具都有哪些？ 人才测评工具，一般指人才测评软件，也叫人才测评系统。是一种在线作答的人才测评工具，可以自动生成人才测评报告。

国外用的较多的是MBIT、霍兰德、托马斯等，国内的有人啊人t12职业测评系统。

主要面向企业使用，一般用于招聘、人才选拔、企业人员评估盘点、管理人员评估盘点、管理人员储备、校园招聘，最终为更好的实现人职匹配。也可以为个人使用，一般是学生做职业规划时参考使用。

目前，社会上提供的人才测评工具五花八门，包括人啊人T12职业测评系统、卡特尔16种人格因素测验、艾森克个性测验、瑞文推理测验、KENNO投射测验、TKI冲突模型测验、管理能力测验、职业倾向测验、成功商数测量等。这些测验主要测量三个方面的内容：一是个人能力，包括知识面、智力、管理能力、专业技能等；二是个人的个性品质，如情绪的稳定性、决策的果断性、独立性、活泼性、责任心等；三是个人的职业兴趣与职业适应性，即个人适合做何种工作。

问题六：人才测评工具包括哪些内容？ 人才测评是通过心理测验、情景模拟等客观化方法对人的能力、水平、性格特征等因素进行测量

问题七：人才测评系统有哪些？ 目前，网上提供的在线人才测评系统五花八门，包括人啊人T12职业测评系统、卡特尔16种人格因素测验、艾森克个性测验、瑞文推理测验、KENNO投射测验、TKI冲突模型测验、管理能力测验、职业倾向测验、成功商数测量等。这些测验主要测量三个方面的内容：一是个人能力，包括知识面、智力、管理能力、专业技能等；二是个人的个性品质，如情绪的稳定性、决策的果断性、独立性、活泼性、责任心等；三是个人的职业兴趣与职业适应性，即个人适合做何种工作。

一个合格的 人才测评系统特别强调测验的标准化，即测验的条件、内容、指导语、程序等均是一致的，让不同的测验对象在机会均等的条件下接受测验，基本保证测验的公平。人才测评也要求评价的客观性，即对测验结果的评分应不受评价者主观意志的影响，不带偏见。人啊人的t12职业测评系统根据社会学、心理学、人力学等架构，经过反复测验结果对比衡量，基本可以保证测评结果的客观性、可靠性。

在实际运用中，人才测评工具和其他的测量工具一样，需要特别注意效度和信度的关系。其中，信度指的是测量的可靠性或一致性，即一个人在一段时间前后进行的两次测验结果之间的差异必须在一定的范围之内，超过一定限度，测验的可靠性就很差；效度指的是测量的有效性或正确性，即测验必须测量到它所想要测量的东西，否则就无效。

问题八：hr常用的人才测评工具有哪些？各有什么优缺点 人才测评工具是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。 人才测评工具的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。人才测评工具的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价。人才测评工具的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力管理决策提供参考和依据。帮您选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。

“SHL岗位匹配度测试”以全球取样对不同岗位任职者的行为做了访谈和现场观察后，将所有工作都可能会涉及的行为分为8大类、20子类以及112种具体行为。再通过40道职业行为测试题，测试应聘者与8大维度中最重要的6大维度之间的匹配程度，以此来评价应聘者潜能与应聘岗位的匹配程度。这种在国际上被广为认可的多维度人才测评题库的植入，为企业实现人岗匹配提供了保障。

“AOP职场个性测试” 作为专门为人才管理设计的诊断型工具，经过企业实践发现并总结了与人才管理有关的一系列核心要素：目标导向、影响感召、耐心合作、精确服从等，再通过对这些方面的针对性评估，清晰勾勒出个体在职场中的各种特点，充分运用于企业经营管理各个层面。“选才”测验主要测量四个个方面的内容：个性特征测试 基本工作能力测试 通用技能测试 岗位技能测试 等四个方面测试个人的职业兴趣与职业适应性，即个人适合于做何种工作。

问题九：HR 常用的人才测评工具有哪些？哪种比较好 1、一般情况下，企业HR甄选人才都会先设计人才标准，比如从智商、情商、性格、经验、专业技能等，管理者还会有管理能力等等。测评工具有：专业笔试题库、结构化面试题、智商测验题、情商测试题、心理测评题、管理能力测评等

2、通常，专业笔试题库由HR组织用人部门一起撰写提供，结构化面试根据岗位职责和用人需求由HR主导设计，管理能力测评可以根据企业管理者胜任力模型构建出来。也可能根据要测评的基础能力或者管理能力项设计无领导小组、公文筐、情景模拟、案例演练等题目。

比如语言表达、组织协调、团结协作等都可以用无领导小组，、决策、授权等可以用公文筐

3、智商测验题、情商测试题、心理测评题，一般会借用现有的一些测评工具。

比如：测试智商的斯坦福-比奈测试，韦克斯勒测验，门萨智商测试题等；

测试情商的国际标准情商测试题、哈佛情商测验等；

心理测验有职业性格的16pf,MBTI,九型人格，PDP等。从应用上来讲，MBTI、PDP更好一些。

问题十：有哪些比较专业的人才测评工具？ 北森、托马斯、埃科人才

北森是国内比较大型的测评公司；托马斯是国外大型的测评公司；埃科人才则是国内准确度相当高的测评公司。

北森iTalent人才管理云计算平台是一体化人才管理解决方案，为招聘管理，绩效管理和继任管理等人才管理关键流程提供了一体化的管理平台，集成了人才测评、360度评估、员工调查等评价工具，为企业打造完整的人才供应链

托马斯国际于1981年正式成立，主要致力于人力管理和组织发展，半个世纪以来，依据DISC理论研发的托马斯系统PPA、HJA等在世界各地建立常模并广泛应用于工业领域。

埃科人才取得的研究与应用成果有：智力测验及分析解读系统、MMPI分析解读系统（情商与人格分析解读系统）、“CEC”人才测评系统（测评73种能力，50种个性特征，20种社会与环境适应特点）、事故风险指数测评、诚信度测评、合作性测评、廉洁指数测评

华为pbc是什么

绩效管理由绩效、绩效指导、绩效评价、绩效回报等四个内容构成。

绩效就是考核，通过对被考核对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值，来约束、牵引、衡量被考核对象的工作绩效结果。如对某销售代表实行月度考核，考核的指标为销售额，其中当月销售额的目标值为100万。

绩效指导是指对被考核对象的绩效指标实际达成情况进行及时统计、问题分析、提供改进建议或改进支持。设每个季度考核某营销总监的“费用率控制”指标，该指标计算公式为“（营销费用+管理费用）/销售收入”、目标值为10%，如果某季度该总监的费用率为20%，那么通过指标分析，发现在管理费用上超标，并且进一步分析得出该总监在营销团队的编制上没有控制，那么我们就可以通过对营销团队的定岗定编去改进费用率超标的问题。

绩效评价是指根据被考核对象的各个指标的实际达成情况以及对应的评分标准来测算被考核对象的考核得分。如某人力经理的考核指标有“用人需求单按时完成率”（占30分）、“公司技能达标率”（占30分）、“薪酬费用率控制”（占20分）、“公司制度流程建设”（占20分）等四个考核指标，每个考核指标的实际值出来后，根据各个指标的评分标准，算出该人力经理的实际得分为80分，这就是对该人力经理的绩效评价。

绩效回报是指根据绩效评价的分数，来确定被考核对象的升迁、降职、奖金、罚款。如用考核得分来分发奖金——“实发奖金=目标奖金*考核实际得分/考核标准分（通常为100分）”，又比如用考核得分来确定人员的晋升与降职降级——“某销售代表连续三个月考核得分90分以上，下一季度升一级；连续三个月考核得分低于60分，且每月销售额完成率低于80%，直接给予淘汰”。

整个绩效管理体系虽然只是这么简单的四个环节：绩效、绩效指导、绩效评价、绩效回报，但对于很多国内企业来说，绩效管理仍旧是一座不可逾越的大山，据调查，80%的中国企业均未能够成功实施绩效管理。这一数据恰恰证明了：绩效管理在企业实施是需要有一些必要条件的。

那么，绩效管理实施究竟需要哪些必要条件？

分解就是策略，我们只要从绩效管理的四个构成环节开展分析，就能够得出企业实施绩效管理对应的必要条件。

一、设计考核指标必须要有来源依据

为什么要设置这个考核指标来考核这个部门或者这个岗位？这个问题是在做绩效，给被考核对象分配责任指标目标会遇到的首要问题。

要顺利的解决这个问题，就必须清楚地知道指标设计的依据。任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考核指标，如某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效，因此也依样画瓢地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店越开越少，市场占有率急速萎缩。殊不知、不同企业发展阶段不同、管理基础不同、业务流程不同……，自然导致业绩好坏的关键成功因素自然也就不同，对应的考核指标理当有所不同。

事实上考核指标有固定的来源：

1.岗位指标目标来源于部门主管的指标目标；部门主管的指标目标来源部门的指标目标；目标的指标目标来源于公司的指标目标。

2.公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营、公司的年度预算，如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算、公司的重点工作完成率的目标值就来源于公司的年度经营中的重点工作。

3.部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作、部门与岗位的工作职责、作业流程等。

任何一个企业的考核指标设计的依据，只能出自以上三点。所以考核指标设计就不应该脱离企业战略、年度经营、年度预算、职责、流程。

只有弄清了指标设计的来源，才能进入到第二个必要条件，指标设计的目的与意义。

二、设计考核指标必须明确该指标的目的与意义

任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司、管理层一个信服的理由，在接下来考核实施的日子里，该指标很有可能找到被攻破的弱点，从而让公司或管理层动摇。

为了保证所设置的考核指标的正确性，必须明确考核某个指标对于公司、部门甚至被考核人岗位本身的目的与意义。

某企业管理委员会汇聚一堂在讨论各一级业务部门的考核指标，每个业务部门的负责人都设置了7-8个指标。有个老总看着自己的考核指标烦了：“考这么多指标，那我得花多少时间在内部的沟通协调上，哪还有时间去开展业务、拜访重要客户呢？”

事实上，每个指标都很重要，并且这7-8个指标分别归属于平衡计分卡四个层面的指标——“财务、客户、内部运营、学习与成长”，这中间既有结果指标，又有过程指标；既有财务指标，又有管理指标。这个老总之所以会这么抱怨，很大原因是因为设计考核指标时，没有告诉他这些指标对于他下属部门、下属岗位业绩考核的目的与意义，他作为经营老总，是非常有必要接受并且分解这些指标到对应的责任部门及岗位。

三、每个考核的指标都必须有目标值

指标就想钟表当中的指针，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是没有办法去衡量时间的；同样的，只有指标，没有目标的考核也没法衡量业绩。比如每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果光有这个流失率的指标，而没有百分之几的目标值，那么这样的考核就没有执行的价值。

在目标的设置上，通常要符合SMART原则：

1.明确性原则（Specific）：目标应清晰明确。

2.可量化原则（Measurable）：目标要可以量化。

3.可达性原则（Attainable）：制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标。

4.关联性原则（Relevant）：目标要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到个人。

5.时限性原则（Time-based）：目标要也有时间的限制，月、季、年，分别要达到什么样的目标都应明确。

所以，给考核指标或其他考核项目设定目标值，就成了绩效管理能否推行的第一个前提。

对于初次推行绩效考核的企业，很多时候非常困惑于各项考核内容没有历史数据支撑，自然也就没有办法设置对应的目标值。因此，建立考核指标后，需要按照考核指标的计算公式收集数据、试运行一段时间方能评估出考核指标的目标值。

四、考核的指标或项目必须有清晰的命名

一个简单、易懂的命名，可以让被考核对象以及非专业的人力管理者更加容易理解考核指标的意义、重点，更有利于绩效管理的推行。

举个例子，某公司工厂老是不能按时完成销售部门提交的要货需求，于是销售部门提出要考的要货完成率。这个指标提出后，很多管理者都不能理解为什么要考这个指标，这个指标如何计算？

后来，我们把这个指标分成两个维度来描述：客户订单批次按时完成率、要货数量按时完成率，结果大家轻而易举地就接受了，因为这两个指标其实就是反映了要货的两个维度：一个是订单的批次、一个订单的数量，设工厂每个月接10个订单，各订单要货数量有多有少，有大单小单、有重要客户的单与非重要客户的单，所以考核数量与考核批次不可偏废。

很多指标，可以正着考，也可以逆着考，比如反映成品质量的指标，可以使成品检验合格率，也可以是成品检验的不良率，要看实际质量管理的业务流程以及相应的统计报表，如果车间只有不良的检验记录，没有相应的合格率计算的报表，那么考核成品检验的不良率来得更方便。

由此可见，有效的指标命名必须清楚地知道企业内部的各项业务的流程、甚至相关的报表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指标。

五、考核指标的计算公式须有精准的定义与报表支撑

很多时候，企业内部因为部门不同、从业背景不同、专业不同，对不同的名词会有不同的理解。这在绩效考核上必须予以高度重视，并对每一个考核指标的计算公式给予精准的定义。

举例，对销售部门考核“销售额目标完成率”这一指标，考核指标公式为“实际完成的销售额/目标销售额*100%”，如果在这个公式里，没有对销售额的精准定义，那么恐怕后果就不堪设想了：销售部门简单的理解这个销售额就是销售过程的订单金额，物流部认为这个销售额是发货额，财务部认为这个销售应该扣掉税金的净销售收入。如此以来，大家每次的指标统计结果就会口径不一，鸡同鸭讲。

因为只有指标的计算公式有了准确的定义，接下来，我们才能够根据指标计算公式去构筑相应的报表体系，并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位；一旦报表体系成熟后，就可以通过流程固化、E化，借助IT管理系统让指标顺利通过系统取数。而构筑信息化的源头就是对企业经营管理的各项指标的计算公式有准确的定义。

举例，某从事服装研产销的企业，为了严格控制成品的周转效率，提出了考核成品周转率这一指标，其计算公式为“销售成本÷ (期初库存余额+期末库存余额)/2（其中库存金额，用出厂价核算）”，该公司已经导入了“进销存的IT软件”，再此之前，该公司内部已经有一套完善的“内部结算价、出厂价、零售价”的价格管理体系，每一件产品出厂时，都有明确的价格表单，所以，当考核到指标“成品周转率”时，该公司就轻而易举地做到了定期从进销存软件系统取数。

六、指标是否设上下限必须看单个指标的权重及指标的性质

指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。权重越大，说明该指标的重要程度越高。当某个指标因为重要程度较高，势必就会占据大部分的权重，从而导致其他考核指标的权重减少。比如，某公司考核销售代表的指标有四个，其中销售额的指标就占了80%,其他指标权重总和仅在20%，其中有指标就是应收账款回收，如此以来，被考核人压根就不会关注其他指标，只会削减脑袋提升销售额的指标，因为这个指标权重太大了。这样的考核权重有可能造成销售代表拉长、拉大应收账款，并以此为条件向客户销售更多的产品，这本身其实是一种压货且以牺牲公司资金周转效率为代价的不良销售，潜在坏账风险巨大。

有些指标必须设置得分的上限，其作用就是封顶。否则碰上不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控，比如某重工企业碰上国家四万亿投资政策，家电企业碰上家电下乡政策，从而造成销售额成十上百倍的增长，如果这些公司的销售代表的销售额指标如果不设置上限，那么最后销售代表的考核得分将会是标准分的十倍、百倍。

设置指标上限还有一个作用就是分段激励。对于一些重要的业绩指标，如某销售总监的“新大客户开发数量”指标设置达到目标值80%时，该项指标得分计满分或者“对应标准分值*1.1”；超过100%，该项指标得分按“对应标准分值*1.3”核算。如此以来，既起到了分段激励的作用，又对该指标最高得分进行了上限峰顶。

指标的下限必须看单个指标权重，如果某些指标很重要，而权重又不能太抬高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。比如，某公司在考核销售代表业绩时，有四个考核指标，其中销售额指标占比30%，考虑到该指标重要性很高，于是将该指标作为否决指标，实际销售额低于目标销售额80%时，则总体考核得分“计零”或者按照“得分*0.5”来折算。通过设置指标的下限与否决性质与否，可以保证指标的重要性。

七、考核指标开始设计前就必须有对应的管理机构支持

企业推行绩效考核，就必定意味着价值评判与价值分配的变化。特别是初次推行绩效考核的企业，因为以前没有考核指标，突然一下子每个部门或者每个员工要背负很多指标才能拿到以前的工资收入（即使考核后的工资收入比以前的工资收入多），那么就会给人们带来极大的逆反心理。这样的变革，势必会遭到众多的力量抵制。

所以，为了保证公司绩效管理的严肃性、权威性，非常有必要在公司的各级层面成立绩效管理的机构。如在公司治理结构层面，在董事会下设提名与薪酬委员会，这个委员会代表董事会对公司的最高经营者的考核与激励；在公司总经理下面可设管理委员会或者叫绩效委员会，这个机构是代表公司总经理对公司各一级单位负责人进行考核与激励的。在各单位下面可设置绩效推进工作小组或者窗口，这个机构是代表各一级单位负责人，协同人力部对各单位下属部门与人员进行考核与激励的。

另外，从绩效管理推行的过程来看，在绩效指导、绩效评价、绩效回报等环节的众多过程也涉及到了公司一些重要管理部门的协作。比如考核一定会涉及到财务指标，那么必须由财务部来设置对应的财务管理指标、目标值，并且从对应的财务报表中提供核算指标的实际结果所需的财务数据；考核一定会涉及到外部客户需求满足的指标、内部核心业务的运营效率指标：如涉及到内部核心业务运营效率的指标，那么就必须由负责企业内部价值链运营的重要部门参与进来设置内部业务流程运营指标，比如制造行业管理内部供应链的生产与物料控制部门来设计交货的及时率、交货的合格率，零售行业的营运管理部来设置单店坪效、高毛利产品的销量占比等运营效率指标。

因此，只要推行绩效考核，在绩效考核指标设计之前，就应该把对应的管理部门负责人纳入到绩效管理的推行机构里面，并且赋予对应的职责，以保证绩效管理在开始的时候就能够顺利推行。

八、推行绩效考核前必须要有培训和价值观的主张的宣贯

很多企业老板都认为绩效考核是很简单的事情，之所以有这样的认识是因为不知道绩效考核操作的整体的过程，只是通过自己的管理的经历经验来简单的理解绩效考核。比如，很多老板认为考核很重要，操作也很简单，就是给每个人身上布置好指标与目标就可以了，未完成指标目标，就少拿钱或者没有晋升的机会。

而在企业管理实践过程中：绩效管理对上承接了公司的战略目标与规划、公司的年度经营、公司的预算；对下承接了部门与岗位工作职责与目标分解、员工的利益分配；同时，绩效管理还可以用来实现人力的优胜劣汰、人员结构的持续优化，通过绩效与绩效指导提升各级管理者的管理水平，强化过程管理。

所以，在推行绩效管理之前必须做好以下内容的培训：

1.绩效管理的定义、构成（是什么）

2.绩效管理的目的、意义（为什么）

3.绩效管理推行的管理机构和管理办法（怎么做，谁来做）

4.推行过程可能存在的问题与需要注意的事项（异常处理）

因为绩效管理事实上涉及到了企业内部价值评判与价值分配观念。所以任何一次绩效管理的推行，势必都是一次新的价值观的主张。这就意味着我们要站在企业文化的高度来提炼、宣贯新的价值主张。比如我们是以市场为导向来设计企业价值链内部的考核指标，充分提升内部供应链响应客户的速度，那么我们绩效管理所需要的价值观就是市场导向、快速响应。

以上只是简单的列出一般公司推行绩效考核需要的一些必要前提条件。当然不同的公司业务流程不同、管理基础不同、推行绩效考核面临的具体问题不同。所以，不同企业在推行绩效考核之前肯定就会存有不同的必要前提条件，比如对于一些刚成立的公司，对绩效管理迫切的要求就是彻底执行公司的工作项目，而不是直接设置各种KPI。借用孙子兵法的一句名言——“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神”。

公司年终总结

PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺， PBC是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。

PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统，IBM之前所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。

PBC协议书包括三大部分：1）业务目标（权重80%）包括KPI和关键任务；2）管理目标（权重20%）；3）个人发展目标（参考指标）。

三个部分的来源分别是：

1）业务目标：分为关键指标KPI和关键任务。关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。

PBC系统中的“我”设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：

参阅老板PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；

参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等；

与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；

参阅自己的岗位职责说明书；

向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。

2）管理目标：签订PBC协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。

此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。

3）个人发展目标：应在老板的协助下设置，指标总数2-4个。这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。

如何构建胜任力模型

公司年度工作总结：

光阴荏苒，时光流逝，20xx年转瞬间过去了。全体员工，在公司各级的领导下，上下一心，团结协作，顺利地完成了全年各项工作任务。回顾20xx年，我们虽没有十分骄人的成绩，但平安、顺利是我们最大的收获。展望20xx年，相信公司会有更大的发展前景。为了更好地开展工作，认真吸取经验教训，找出工作中存在的问题，现将20xx年度工作总结汇报如下：

一、二O一x年主要工作回顾：

(一)加强企业内部管理，不断提高企业管理水平

企业内部管理是企业生存和发展的基础。今年以来，公司在X总的正确指导下，在X总的领导下，以理顺关系为重点，以制度建设为根本，以提高服务质量为抓手，不断加强人员、车辆和物资管理。始终把管理工作放在中心位置来抓，以管理出效益，以管理促发展。

坚持制度化管理与人性化管理相结合，分工协作，密切配合，不断修改完善各部门各岗位管理制度，适时组织全体员工学习体会。了解掌握人员动态和思想状况，加强沟通协调，及时解决矛盾和问题，决不允许任何人以任何借口或理由在工作中相互推诿，更不允许任何人把个人之间的恩怨或思想情绪带到工作中去。有力地增强了企业的凝聚力和战斗力。

定期召开工作会议，相互交流探讨，互相查找问题、剖析原因，及时制定改善措施，做到了小问题当场解决，大问题限期整改。有力在保证了全年工作的顺利开展。

(二)团结协作，密切配合，顺利完成全年各项生产任务

加强生产管理，完成生产任务是企业工作的核心所在。20xx年以来，公司各部门紧密配合，相互协作，围绕“强管理，抓安全，保质量，讲信誉，扎实高效”的工作思路狠抓生产任务的按时完成，得到了各施工方的一致好评。

1.加强了与各工地的配合协调力度，本着“平等互利、相互尊重，及时沟通”的原则，确保混凝土浇注的顺利进行，要求前场工长工作要深要细，提前做好工作安排，注重每一个环节，确保前场施工安全、高效、无误。

2.加大质量管控力度，努力实现节能降耗。公司自成立以来，始终坚持“以质量求生存，以信誉谋发展”的指导思想，大力加强质量建设。从源头抓起，严把原材料进货关，加强砼的生产、出厂、运输、和泵送等每一个生产环节的控制和要求。做到了批批送样检测，时时观察调整。

20xx年，试验中心共进行砂、石、水泥等各种原材料检测173次，外加剂复检27次。发现问题迅速纠正，有力地保证了商品混凝土的质量。

同时，为了降低生产成本，试验室工作人员，在充分保证质量的状况下，全年共进行了87次试配，27次混凝土试验。对不同气温条件下、不同标号的混凝土对塌落度及和易性的不同要求，适时调整配合比，使其到达最佳级配要求。既保证了混凝土质量又尽可能地降低了生产成本。

3.加强对操作人员的调配和管理，严格操作规程，不断培养新的技术能手，相互取长补短，努力提高操作室的操作技能。为公司储备人才打下基础。

4.加强车队管理，有力保证了混凝土运送工作的园满完成。尤其是全体驾驶员发扬连续作战的工作作风，克服天气寒冷带来的不利影响，加班加点，任劳任怨地完成各项运砼任务。

20xx年经过全体员工的共同努力，在各部门的相互支持配合下，公司全年完成生产方量75789米3，实现产值2700多万，保障了各工地混凝土的需要。

(三)狠抓安全工作，实现了全年安全事故为零的良好局面安全工作是企业的命脉，是公司管理的重中之重，它直接关系到企业的生存和发展以及每个员工的切身利益。为此公司领导一班人高度重视，始终把安全工作放在头等大事来抓，取得了良好效果。实现了全年无重大安全事故的良好局面。

1、加强安全领导。年初公司即成立了以X总为组长的安全工作领导小组，加强安全监督检查，及时发现和消除安全隐患，不断修改和完善安全工作制度。

2、注重安全教育，提高安全意识。适时组织安全知识培训，定期讲评安全工作状况。时刻提醒广大员工“安全工作无小事，小隐患也会酿成大事故”的道理。坚持警钟长鸣，常抓不懈。

3、上下一心，齐抓共管。严格执行“安全第一，预防为主”的方针，紧紧围绕“人身安全、财产安全、施工安全”的目标，构成“讲安全，事事讲安全，时时讲安全”的安全工作氛围。绝不允许不讲安全的人和事存在。对忽视安全工作的部门，发生安全事故的职责人坚决处理，决不姑息迁就。

4、成立应急小分队，制定应急预案。当发生紧急状况和安全事故时，保证及时有效的处理，最大限度把损失降到最低程度。

(四)加强纪律建设、提高广大员工的主人翁意识

公司的绝大部分员工能严格要求自己，工作用心主动，认真负责，服从公司安排和调度。用心参加公司组织的清理洗车池、操作室下的水池及料场暗沟的排污等工作，不怕脏不怕累，认真负责，得到了公司领导的高度肯定。

二、工作中存在的一些问题

1.各部门之间配合协调力度还有待进一步加强，效率有待进一步提高。主要表此刻工作人员对某些工作认识不足，导致工作“能拖就拖，能缓就缓”的现象时有存在，有时不是这个没到位就是那个没有到位，在必须程度上影响了工作进度。

2.前场与施工方和生产部门的衔接还不够。主要表此刻：施工方配合力度有待进一步沟通和加强;生产、运输、泵送等环节配合力度需进一步提高，管道架设时有延后的现象发生等。

3.个别员工群众主义观念淡薄，工作怕脏怕累，只要组织照顾，不要组织纪律。不服从工作安排，工作斤斤计较，相互推诿扯皮的现象在必须程度存在。这也不关他的事，那也不关他的事。为此，新的一年，我们要加强纪律整顿，对不服从工作安排的，公司将实行经济处罚和行政处罚。

4.少数员工安全防范意识不高，还有待进一步加强，主要体此刻技术还但是硬，处理紧急状况的潜力还有待提高，不能提前发现问题，发现问题后又不能正确处理问题。据统计20xx年共发生各类安全事故隐患14余起，处罚20余人次。

5.工作不深不细的现象还比较突出，主要表此刻怕麻烦，敷衍了事，不想做，不会做，有的是教他他也不做，这样的员工公司是要清理的。

6.极个别员工特殊思想严重，不服管，认为公司不敢管，拿他没有办法等思想严重存在。

7.工作流程有待制定，以避免造成职责不清，分工不明。

三、二O一x年工作与推荐

(一)紧紧围绕“抓质量、抓安全、抓成本”这一宗旨，严格管理。

首先，要从原材料质量抓起，不定期、分批次对进场的原材料进行检测，努力控制好水泥强度和稳定性，掌握沙石的含泥量是否超标等;试验中心还应把握好混凝土的塌落度和和易性。

其次，继续加强安全生产监管力度。一是前场工长要加大泵工和管工的监管力度，督促管工加大对泵管的巡查力度，在注意安全的同时合理布管，注意泵管的加固工作，二是要求车队要提高安全意识，严禁超速行驶，严禁酒后驾车，要清楚的认识到安全驾驶的重要性和必要性，同时要认真负责装料，运料及收好小票，不允许把料拉错工地，否则务必严肃处理。

再次，继续提倡全员动员参与公司管理，尤其是试验中心要多做试验，优化混凝土配合比，从各个环节控制好产品成本，以使企业到达产品最大利润化。

最后，除着重抓好以上三方面的工作之外，还应搞好后勤保障工作。一方面要抓好原材料的供给与保障工作，杜绝停产待料的现象发生，否则，会给公司带来必须的负面影响，或者说有损公司形象和社会信誉。

(二)努力拓展商混市场，提高方量和经济效益

目前，我们公司现有的商混业务偏少，每一天的生产方量远远不能满足现有设备，由于商混市场竞争比较激烈，为此，我们应制定一套切实可行的销售方案，多发展业务，只有这样，才能提高生产方量，从而提高企业经济效益。

(三)完善管理制度和工作流程，加强作风纪律整顿，提高广大员工的工作用心性。

20xx年，公司将在原管理制度的基础上不断修改，并利用必须的时间组织大家学习。

新的一年意味着新的开始，新的机遇和新的挑战，为此，XXXX全体员工，必须会精诚团结，努力奋斗，争取新的更大的胜利。

专业人才梯队建设

有的公司花大价钱请咨询公司帮自己建立胜任力模型，但是人力部门对其应用仅停留在发工资、记考勤上，建立的模型根本没办法用到实践中去。还有的公司在应用模型去评价员工的时候，不能统一评价标准，使得结果存在极大偏差…… 总之，一谈到在企业中引入胜任力模型就有无数的问题困扰着大家。那么，胜任力模型究竟能不能在中国的企业生根发芽、茁壮成长呢？ 胜任力模型（也被称为素质模型/资质模型）是根据企业的需要制订的人力质量标准，它清晰地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。很多西方企业早已开始尝试建立基于胜任力模型的人力管理系统，并且将其应用到人才发展的整个周期，以使人才的发展与企业的战略要求保持一致。 从上世纪90年代起至今，胜任力模型不仅改变了美国外交官的选拔，还彻底革新了欧美企业人才选拔的模式与标准。与一些管理理念与工具一样，作为一项在西方国家行之有效的舶来工具，也受到中国企业的追捧。然而引入胜任力模型的企业越多，来自企业的质疑声也越高。它不仅从名称上甚至在模型结构、内容上，在不同的企业中可谓是五花八门。其中确有部分模型的质量不高。除此之外，还有一些问题，如：对建立胜任力模型时花费不菲，耗时耗力，完成之后却只能束之高阁，不知如何使用等。 那么，问题出在哪儿呢？如何保证胜任力模型构建与成功应用呢？ 选择适合企业的建模方式 谈到建立胜任力模型，大家自然会想到麦克利兰先生所创的方法，即通过对照绩效优秀与绩效普通的样本人群找出差异素质，俗称归纳法。但此方法的运用对企业环境有较为严格的要求，比如，需要有符合统计要求的样本人群与熟练掌握行为访谈法的专业调研人员等，这也是胜任力模型价格不菲的重要原因。 一个企业建立胜任模型时，必须遵照以下基本程序。首先，确定绩效标准，比如，企业营业额、利润、管理风格、员工满意度；从企业内部找出一定数量的绩效优异的管理者和绩效平平的管理者建立标准样本。其次，进行大规模访谈、调研、收集数据信息，这当中可以用BEI（行为访谈法）、问卷调查、评价中心、专家评议等方法；调研结束后专业人员对访谈结果进行编码，对调查问卷进行分析。然后确定岗位胜任力内容，并确定、描述胜任力的等级，建立胜任素质模型。模型建好后应不断在实践中验证、改进。 模型中的胜任力指标是对调研结果进行编码处理后选取的。很多企业在应用此方法时，调研对象受到客观条件的限制往往只有寥寥数人。结果当然缺乏准确性与说服力。行为访谈法尽管有基本的套路可循，但如何与访谈对象建立信任关系，并运用技巧引导对方“娓娓道来”获得宝贵的“故事”，则需要经过专业的培训与一定的实践磨练才能达到所需效果。没有好的调研访谈与分析人员也是很多企业模型构建不成功的重要原因。 实际上，建立胜任力模型有多种方法可循，如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨法、测评建模法、针对绩效优异者的行为访谈法等，这些方法都是被实践证明行之有效的。企业完全可以根据自己的情况（最好是在专业人员的指导下）选择适合自己的建模方法。用这些方法建立起来的胜任力模型，其信度与效度略微低于样本对照的实证式建模法建立的胜任力模型，但相对而言往往更为经济，也具备足够的应用指导意义。而样本对照的实证式建模方法是行为访谈法的一种，主要是对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。运用此方法需要同时具备3个条件：建模的岗位非常重要，没有行业榜样可借鉴，并且企业具备样本对照行为访谈建模所需的技术要求。 对绩效优异者的行为访谈建模与样本对照的实证式建模方法都要通过访谈进行，区别在于前者只对绩效优秀员工进行访谈，将优秀者的关键行为特征进行总结归纳，而后者则需要就绩效优秀和绩效一般员工的关键行为进行对比归纳。 模型须不断修订完善 无论是何种建模方法，由于各种主客观原因而出现偏差是十分正常的事情。在素质模型框架形成之后，还要通过实践对素质模型进行评估与进一步确认。一方面，通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认该模型中的素质是否为驱动任职者取得高绩效的关键因素；另一方面，还可以通过素质模型的实践运用来检验素质模型的有效性。 在胜任力模型构建完成之后，不断地对其进行更新与完善是模型信度、效度的重要保证。在项目完成后一年与两年期分别设定胜任力模型的更新点，对照绩优人员的胜任力测评与业绩评估结果，对其进行适当的调整，其优化效果往往好于在模型构建时期内进行的短期修正。 选择恰当的切入点 科学的胜任力模型，使企业“人才选拔有标准，使用有依据，考核有尺度，培训有目标，个人努力有方向”。解决了选人、用人、育人的标准问题，是企业人才队伍建设迈出的万里长征第一步。但是，模型的价值是在不断的应用中体现出来的。反之，如果不能在应用中看到模型对企业人才队伍建设产生的好处，人们就会对模型本身的准确性，甚至对构建胜任力模型的决策的正确性产生质疑。形成此种情绪或氛围之后，想要继续推广胜任力模型自然会遇到来自企业内部的巨大阻力。因此，如何将胜任力模型与已有的管理体系与理念结合起来，用适当的测评工具实现模型作为人才选拔、培养与评价标准的核心价值，才是胜任力模型构建的重点与难点所在。有的企业在完成了胜任力模型后，便急于引入一些胜任力培训产品或咨询公司推荐的整套人力管理系统，而没有考虑企业现实是否可以接受。 对于大多数的企业来说引入胜任力模型意味着一场变革的开始。受制于成本与其他客观因素，绝大部分企业都不能在短期内实现人力管理体系的完整改造。所以，选好切入点，从最容易看到效果，最容易被企业接纳的环节展开，快速地让企业全体员工看到模型带来的实质效果，才能让大家有进一步应用胜任力模型的信心与动力。 而有的企业在与咨询公司合作时，将建模的过程变成一个简单的访谈、统计与文字编辑的过程。仅派人员参与访谈安排与内部协调。其实，在建模的过程中，无数的讨论会与访谈也是进行胜任力模型的内部宣传、统一认识的好时机。（完）（彭逼眉）

人才测评工具包括哪些内容？

专业人才梯队建设

　专业人才梯队建设，对于专业的人才梯队建设，对于一家企业公司来说是非常的重要，但是也是企业往往所不重视的一个问题，那么接下来我整理出来专业人才梯队建设专业人才梯队建设的相关内容。

专业人才梯队建设1

　 专业人才梯队建设

　 1、理清公司战略

　人才梯队建设最终的目的是达成企业战略目标提供人才的保证，因此理清公司战略是基础。

　理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等。

　 2、制定战略人力规划

　理清公司战略后，需要制定战略人力规划，以确定未来人才需求的数量和质量等。

　 3、进行人才盘点，找出需求和现状之间的差距，包括人才的数量和质量。

　 4、建立各岗位胜任力模型

　人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个岗位的胜任力标准才能明确各岗位需要什么样的能力，才能使人才培养更加具有针对性、可行性。针对各个岗位所要达到的各项指标和能力，建立模型和标准，形成岗位胜任力模型体系。

　 能力体系一般分3个方面：核心能力（心智模式）、通用能力和专业能力。

　 （1） 核心能力

　核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现，比如很多企业文化中都有创新、诚信，那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化，我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。

　 （2） 通用能力

　通用能力是紧贴在核心能力上面的，是装载专业能力的平台，也是我们常常简称的“能力”。这些能力一般不是单一的，是相互影响的。

　 （3） 专业能力

　专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。这些能力一般要通过专业的培训得来。

　 5、构建任职资格体系

　 6、构建员工职业发展路径图

　职业发展路径图是建立在胜任力模型基础上的，包括横向发展和纵向发展，以为员工提供多渠道的发展空间。

　 7、人才选拔

　入池的选拔就是把工作要求标准转化为能力标准的过程，就是挑选具有潜质的人才进行定向培养，挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。

　出池的选拔就是把能力标准转化为工作要求的过程。从某种意义上说它是内部岗位配置，既要看到人的能力与标准的衡量，又要转化为岗位的要求，增加了诸如环境的要求，经验的诉求等，或者直接按照各岗位的素质模型直接测评看是否合格。

　 在进行人才选拔时，要把握以下几点：

　（1）组建人才选拔小组。

　（2）明确选拔标准、选拔方法和选拔方式。

　（3）发布相关通知。

　（4）人才测评系统。

　（5）建立人才库。

　（6）做好职业生涯规划。

　 8、人才培养

　培养方面主要是针对上面的各项能力的提高，培养方式根据分类方法的不同有很多种，常见的培养方式概括起来有三种：

　（1） 做目标岗位的助理，贴身见习和体验。即推行导师制。

　（2）岗位轮换，真正去实践、去做。

　（3） 培训，建议培训模式为班主任制，就像学校一样，有不同的课程和老师。

　 9、人才使用

　在授权方面对后备人才要大胆一点，允许其犯错。

　 10、人才考评

　定期对后备人才的使用情况进行跟踪考评，以发现问题及时解决，同时还可以对人才梯队建设中可能存在的问题进行修正。

　 11、人才梯队建设保障机制

　（1） 对公司领导和人才的直接上司进行相关的管理，务必保证用心支持，不会出现反对和应付。最好的方式就是对他们进行奖惩挂钩，对业绩、职位、薪水全方位挂钩，而且用制度形式去约束。

　（2） 人才梯队建设需要配套的用人机制和企业文化理念的宣传和贯彻作为保证。仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣传和贯彻，确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。

　（3） 对人才梯队建设要做特殊管理，在金钱上、组织上、感情上进行特殊设置，比如储备人员的定额补助，定期座谈和交流，批出一些岗位供实习，允许一些人直接晋升和调动。

专业人才梯队建设2

　 如何做好企业人才梯队建设？

　 一、构建人才梯队库

　为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者，相关岗位制定储备人才，建立企业的人才梯队库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队库，为对进入人才梯队库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。

　 （一）制订人才继任

　人才继任是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：

　企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。

　企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。

　人才继任实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

　 企业的人才梯队体系一般可以分为三种：

　 1、关键岗位人才梯队

　指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。

　关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；

　哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。

　 2、管理岗位人才梯队

　旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。

　 3、关键人才后备梯队

　符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任的人才，而制定的储备。

　包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。

　 （二）人才梯队库建设

　 1、人才梯队库分类

　人才梯队库分为：关键岗位人才梯队库、管理岗位人才梯队库和储备人才梯队库。

　 2、人才梯队库“容量”的确定

　（1）关键岗位、管理岗位的人才梯队库“容量”为1:3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。

　（2）储备人才梯队库“容量”

　储备人才梯队库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1:3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。

　特别说明：进入人才梯队库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人”的现象。

　 二、候选人甄选

　候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队库，并接受针对性的系统培养。

　 （一）管理岗位继任候选人甄选

　1、提炼管理岗位的成功关键特质

　高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。

　管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。

　管理岗位能力衡量标准如用胜任力模型，而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。

　 2、设计继任岗位评估模型

　完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：

　 （1）成功关键特质

　成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。

　 （2）任职资格要求

　任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。

　 （3）以往工作绩效

　设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。

　 （4）综合素质

　综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

　 （二）储备人才候选人甄选

　储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。

　 1、胜任力模型构建

　胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。

　 2、任职资格要求

　按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。

　3、以往工作绩效

　设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。

　 4、综合素质

　综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

　 三、继任者选拔

　建立人才梯队库后，人才继任的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队库里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。

　从人才梯队库中选拔继任者也是企业内部招聘的一种方式，选拔的方法和程序可以参考公司的内部招聘管理规定。

　 四、完善人才培养体系

　根据继任/人才储备，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。

　进入人才梯队库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。

　一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。

　人才梯队库候选人的培训需求与一般人员的培训需求差别很大，人才培养体系的完善重点在于培训需求分析和培养方法设计：

　 （一）库继任候选人培训需求分析

　 1、培训需求的特点

　继任候选人的.培训需求特点主要指分为二个阶段：

　一是继任候选人培训：指进入人才梯队库后，参加目标岗位继任者甄选前的培训，根据目标岗位的要求，规划该岗位所有候选人参加统一的培训课程；

　二是岗前培训：指成为目标岗位继任者后，等待就任目标岗位前的培训，根据新目标岗位的要求、个人的不足之处、组织需求等，规划继任者个性化的培训课程。

　 2、培训需求分析的特点

　人才梯队培训需求分析分为三个部分：

　继任岗位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任该岗位的继任者需要培训哪些课程。

　继任候选人分析：对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析，找出候选人的共同点；根据继任岗位的培训需求，增加或减去继任候选人的共同点，按岗位规划候选人培训课程体系，每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体系。

　继任者分析：通过甄选，确定继任者后，根据参与候选人测评的结果、继任候选人培训结果、新岗位上任前的需求，规划继任者个人的培训课程体系。

　 3、培训需求分析的注意事项

　在对人才梯队进行培训需求分析时，有两点很重要：

　一是在对人才梯队进行培训需求分析时，是以人才梯队的目标岗位的要求为标准而进行分析的，同时也对组织需求和个人需求、及其它需求进行分析。

　二是进入人才梯队库的人才在进入之前进过了各种测评，这些测评结果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培训和培训课程。

　 （二）培养方法设计

　仅靠几种简单的培训方法不能满足人才培养的要求，人才梯队库人才的培养方法应该多元化，特别提倡导师指导法和读书会等培训方法，不但可以提高培训效果，充分利用培训场地，灵活的培训/培养时间，同时也节省大量的培养经费。

　 五、建立人才梯队建设管理机制

　人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。

　企业需要制定人才梯队建设管理制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。

第一步：简历筛选

跨招聘网站的简历智能筛选功能，能合并重复简历，

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根据预设的条件，快速过滤无效简历，从此告别繁杂的简历筛选工作。

第二步：选择考试内容

用科学的手段，所有测评都是基于面向岗位胜任力的测评模型而设计，涵盖通用能力、职业素质、专业技能、专业知识等不同测评层面。此外覆盖600多个岗位的胜任力模型，等丰富权威的试题内容，只需动动鼠标就可完成组卷，多维度、全方位考核应聘者的素质、能力和岗位技能。

第三步：在线测评考试

选才依托ATA遍布全国的5000家考试服务网络和专业的考试服务团队，以及多年的各类考试运营服务经验，提供各种形式的专业测评服务，大大节省时间、人力和资金。

灵活、便利的考试平台，可以根据企业需求任意选择在公司、专业考站或是其他网上平台进行招聘考试，突破时间、地点和人数的限制。

第四步：面试参考报告

选才通过科学的人才测评体系，按照标准选择符合要求的人才。专业数据挖掘提供最客观的面试参考报告，对应聘者的素质、潜能进行全面评估，并提出详尽的筛选决策及培养激励建议。

选才通过岗位匹配度测试，帮助选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。