汽车零部件购商有哪些_汽车零部件采购商

2024-12-15 02:21:04

1.供应商管理

汽车零部件购商有哪些_汽车零部件采购商

开始是购部负责的，然后送一批去物料部。然后再送入各装配车间，第一批要在整车上验证，在市场反馈良好后，才会签合同。另外验证零部件在装配中厂家要跟线。请小领导吃饭是必要的，否则会刁难你们。主要是你们产品价格要比江淮现用的便宜。购的也要捞油水。江淮汽车一般零部件都有2-4个供应商，所以给购捞钱是免不了的。江淮每个分公司都有供应商管理部你可以打电话问问

供应商管理

在全国各地陆续复工之时，身处疫情重灾区的湖北省内企业却仍身处抵抗肺炎的关键时刻，至于何时能恢复企业运转、疫情会对企业带来多大影响，目前都是未知数。

据悉，由于疫情严重导致复工不断延期，湖北汽车零部件商普遍面临高额的员工成本以及设备成本，现金流趋于紧张，即便是组织复工的零部件供应企业，也面临原材料紧缺、人员不足等限制。同时业内预估，由于汽车行业对供应商的购打款周期较长，复工后供应商的现金流紧张状况在短时间内也难以缓解。

据湖北三环车桥有限公司福田业务负责人蒋启亮介绍，突如其来的疫情给他所负责的业务造成的直接经济损失达3000万左右，而公司整体的损失更是高达1.5至2个亿，严重影响了全年的发展及业绩规划。

感同身受到这些企业的困境后，日前，一封“春天的来信”从北京发出，为湖北企业送去硬核支持。2月10日，福田汽车发出《春必来之，君定绽放--福田汽车致湖北供应商的一封信》，福田汽车集团党委书记、总经理巩月琼在信中提出，福田汽车将对湖北供应商实施的四大务实承诺。

福田汽车的公开信中表示，第一，在疫情结束后，无论湖北供应商何时复工，福田汽车都将确保今年的购额在2019年的基础上增长20%。第二，购湖北供应商的产品，全部现款提货，为迅速复产提供支援。第三，积极保障湖北供应商供货的消毒防疫及物流运输工作。第四，建立完备的监督管理机制，严格执行以上承诺，财务系统也将按照承诺内容进行安排，同时设立反馈专线。

从湖北汽车零部件企业最担忧的订单流失问题，到资金链稳定问题，再到防疫安全和物流需求，以及以上承诺的落实问题，福田汽车全部都给予了保证。作为国内最大的商用车领军企业，福田的承诺显然给湖北供应商注入了强心剂和定心丸。

日前，福田汽车做出了更硬核的支持举措：在湖北无法开工的情况下，福田汽车主动与湖北供应商联系，3.5亿多的款项已提前支付到账。

湖北是国内汽车制造业的核心区域，其汽车制造及配套零部件供应比例一直位于全国前列，现已形成两条汽车工业长廊，分别是从十堰至襄樊、随州、孝感、武汉沿线；以及从荆州、宜昌、至黄冈和黄石沿江，产业集群优势明显。

据了解，福田汽车在湖北地区已布局了包括车桥、离合器、减震器、ECU总成、蓄电池等数十个产品品类供应体系，总计有46家各级供应商，其中购额超过1000万的有25家。核心部件供应商包括三环车桥、骆驼电池、永安车桥、菱电电控等十余家企业。其中，三环车桥等供应商是位居中国机械工业500强、中国汽车零部件100强的零部件配套龙头企业。

2019年，在商用车行业整体下滑9%的基础上，福田汽车年销量仍达到54万辆，逆势增长5.4%，其零配件购金额也随之增加。据统计，2019年度，福田汽车针对湖北供应商的购额为19.8亿元，占集团购额的3.3%。其中，三环车桥、骆驼电池、永安车桥、菱电电控等几家企业的供货份额位于前列，购金额超1900万元。

与2018年相比，2019年福田汽车在顶着压力逆势增长的情况下，对湖北供应商的购额同比增加了1%，而福田此次承诺的2020年购额同比增幅高达20%，在全国汽车市场都受到疫情影响、福田汽车全年压力同样倍增的情况下，福田此举显然是在将湖北供应商的压力大幅度的转移到了自己身上。

“目前，福田汽车的工厂已经陆续恢复生产，走向正轨，集团领导注意到湖北供应商受疫情影响迟迟不能复工，作为福田汽车重要的供应链伙伴，集团领导表示深切关注，并要求购部等部门迅速了解供应商需求，拿出解决方案，最终上会讨论迅速制定出这四大承诺，以实际行动支持湖北供应商坚持抗疫，解决后顾之忧。”对于企业内部是如何做出这一决策的，福田方面表示称。

据中汽协调查数据显示，受新型冠状感染的肺炎疫情影响，零部件企业营业收入会出现损失，最高将达到20亿元。在零部件企业中，营收收入损失在2000万元到5000万元的企业占比为16%。

由于产业集聚规模较大和复工较晚，目前，湖北的整车企业及上下游供应链都面临着成本增加、现金流紧张的局面，同时，湖北汽车业在这场疫情中受到的重创也直接影响到了国内汽车业的恢复，众多整车企业因为来自湖北的零部件断供而影响了复工进程，不得不寻找备用供应商。

对此，福田汽车呼吁，同气连枝，中国所有的汽车厂商应一同助力湖北零部件供应以及汽车企业的“春天”提前到来，共同恢复经济平稳运行及汽车产业发展。

“我们最大的收获来源于信心方面！作为身处疫区的供应商，我们深深感受到了福田汽车给予的关怀和支持，让我们更有信心面对疫情，战胜困难。”?湖北三环离合器有限公司相关负责人项燕国表示。

从疫情爆发至今，福田汽车一直密切关注疫区需求，并科学、系统的部署了对湖北的务实援助。2月1日，北汽集团联合北汽福田汽车捐赠40?辆被称为“移动净化器”的福田图雅诺负压救护车，负压救护车是湖北抗疫中抢救重症患者最需要的关键物资。2月13日，首批8辆负压救护车已先行交付湖北武汉市第七医院、汉川市中医院、黄冈市中心医院等7家医院，即刻投入到一线救援工作中。

为保障大量药品、医疗和生活保障物资第一时间运输到湖北省各地，一批批满载疫情防控物资的福田欧曼重卡、福田欧马可，也纷纷火速奔赴疫情前线。此外，近日中关村发布的首批抗击疫情的新技术新产品新服务清单中，福田汽车凭借医疗废弃物运输车、冷藏车以及负压救护车等有效抗击疫情、迅速投入使用的产品成功入选首批清单。

福田汽车方面表示，福田汽车将持续对湖北抵抗疫情以及产业经济的恢复贡献力所能及的帮助。相信随着武汉火神山医院、雷神山医院相继完工，十余所方舟医院投入使用，新型冠状肺炎疫情的也即将迎来拐点，相信在全国人民的努力下，湖北的“春天”也即将到来。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

供应商管理内容

供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标

（Quality）

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在购品种很多、购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

成本指标

（Cost）

常用的有年度降价。要注意的是购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。

多购回馈是指当购额超过一定额度，供应商给购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度购价差的一部分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，购方的风险就相对低。美国高级购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率

（On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与购前置期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货，还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球购战略失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

服务指标

（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席购官Gene Richter，三届美国《购》杂志“购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

技术指标

(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术购。这个指标有利于促进购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与购方通过电子购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子购占购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理

(Asset）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量购。

在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是购方能否得到年度降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，购就像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程

（People and Process）

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

供应商管理办法

一、供应商管理原则和制度

1.公司购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。

5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

二、供应商选择与评估

公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系

1.质量水平。包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。

2.交货能力。包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。