汽车零部件物流研究_汽车零部件物流的基本业务

1.汽车生产过程中的物流供应链流程长,零部件购路线长（针对以下问题如何解决？

2.你知道物流案例与实践（二）的复习重点吗

3.请大家谈谈对丰田汽车物流运作模式的分析和理解,谢谢各位

通用汽车服务零部件运作公司（General Motor’s Service Parts Operation-SPO）是通用汽车下属听一家子公司，专门负责为通用汽车的经销商或维修站提供售后零部件的配送服务。每天SPO将负责运作435000条配送路线，将零部件送至几千家经销商手中。将近有超过400家运输商为其提供运输服务，运输方式涵盖水、陆、空三种方式。　　

SPO起先针对入厂物流、售后物流进行分开招标，但Schneider Logistics称其可以提供所有的物流服务，同时Schneider又是一家盛名卓著的直达运输物流服务商。有鉴于此，SPO将入厂、售后2份合同一同总包给了Schneider。　　

实施方案　　

Schneider的实施步骤是分阶段进行的，首先是运输的实际操作，其次是货运管理，再接着是支付系统管理以及客户应诉。　　

单就美国土本的SPO业务而言，Schneider首先需要将零部件从3000多个零部件供应商处运关至四个全国性零部件处理中心，3个在密歇根，另外1个在西福吉尼亚。经过简单的拆装、处理、包头后，再将零部件从这4个处理中心配送至全国的18个地区配送中心，最终再从这18个配送中心配送至全国各地的近8000家最终经销商和维修网点。　　

绝大多数的零部件都得先运送至于8个地区配送中心。娄地区中心的零部件发磅出去后，马上会在处理中心产生相应的补货信息，同时这些信息也会在零部件供应商处产生。　　

效果评析　　

Schneider物流的服务使SPO获得不菲的益处。　　

1、在业务运作的头2年中，每年SPO支出的运输费用减少了10%。配送频率也从2次/周提高到1次/天。配送频率的增加直接导致配送里程数每年净增加了1400万英里，但是由于Schneider先进的管理技术应用，对SPO而言并没有产生额外的运费支出　

2、使得为SPO服务的运输商数目从以前的1200家减少到目前的600家。其中约束力/3的运输商运送了85%的配送业务。Schneider的最终是将85%的配送业务集中在50家核心运输高手中。　　

Schneider Logistics1994年获得通用汽车服务零部件运作公司的入厂、售后物流合同，19年Schneider又将其业务在加拿大进行推广。两企业已经持续合作了6年，促使两者走到一起的原因归结为两点：全球化贸易发展、Internet技术的应用的发展。

汽车生产过程中的物流供应链流程长,零部件购路线长（针对以下问题如何解决？

通过上海大众磨刀，进入汽车零部件物流市场。根据查询搜狐新闻网得知，安吉物流是通过上海大众磨刀，进入汽车零部件物流市场，四川安吉物流集团有限公司是一家以综合物流服务为主业的多元化集团企业，提供全方位、一体化的物流服务。

你知道物流案例与实践（二）的复习重点吗

方法一：通过委托招标，建立三方物流仓库，由零部件供应商直接与三方物流商谈物流费用。三方物流根据整车厂的生产JIT配送。三方物流的仓储量一般为2-3周。

方法二：重要零部件（除发动机、变速箱）产量达到一定规模后，均可再整车厂周边投资建厂，实现本地JIT送货。

方法三：整车厂在全国设立几个区域集货物流仓库，用自己雇佣的物流公司按一定量份进行配送。

方法四：学习日本公司全国各地JIT取货。

请大家谈谈对丰田汽车物流运作模式的分析和理解,谢谢各位

案例分析与实践》要点

1、汽车/零部件供应

VC公司的供应链管理困境

课堂案例讨论

SC公司库存改进策略

SC公司是整车厂的供应商，生产零部件。案例分析了存在的问题：部门职责、、仓储、库存管理，并提出了解决方案。

重点在库存管理：

—组织结构与职能的调整

—订货方式：ABC分析与需求特性相结合来确定订货方式

—安全库存：根据服务水平设定

—前置期：缩短供应商供货时间

2 、铁路运输设备

PB公司仓储生产率改进

仓储管理如何在生产速率提高后保证供应：分析订单规律、改进入、存、出库流程，调整库位，提高效率

3、制冷设备

BZ公司购经理工作日记

许多外资制造商在国内发展历程：整机—进口零件组装—零部件国产化。购部门经历的：紧急订货、建立库存、库存积压、对服务水平的协调、供应商选择体现了这个过程。企业各个部门必需有一个整体的协调。

DZ公司物流方案选择

企业生产能力的增加会对物流环节带来影响，解决的方案可以是从部门内部或是从供应链的角度，从资金、成本、人员以及对运作的影响等方面来评估每个方案。

4、家电企业

HZ公司供应商网络优化之路

供应商全球网络优化是该公司的购战略，案例介绍了优化的过程。但优化过程片面强调供应商的国际化，作者分析了存在的问题，并提出了优化策略：ABC分类和具体零部件分类结合，作为与供应商发展关系的依据。

PS公司销售物流改进

销售物流管理的一个重要方面是在销售网络中分配产品，确定各个分销仓库中存货的品种与数量。成品库存控制的目的：服务水平与库存成本的匹配、避免重复运输。方法是根据产品对利润贡献的大小进行ABC分类，对不同分类有产品实施不同的策略。

5、IT行业

SM公司的库存管理战略

每个物流环节都不是孤立的，相互之间发生作用。仓储管理会对生产、库存管理产生影响。管理仓库作业应实施流程化SOP；盘点作业又对库存准确率产生影响。

超越计算机公司的供应链改造

对打印机产品三个主要部分的购环节进行描述，并对进货物流成本和时间进行分析，以此来调整生产布局。

（思考：还应该考虑哪些问题？）

6、食品与饮料

CC公司的供应链管理（一）

案例课堂讨论

CC公司的供应链管理（二）

案例对产品配送流程进行了描述，重点对车辆利用率进行分析。物流的使用效率受多方面的影响：自身管理水平、订单处理、销售运作、配置等。

7、医药工业

SZ制药公司的库存管理与配送方案选择

供应商的表现对会影响到原材料的库存，特别是供应周期对库存的影响。在选择第三方物流服务商时对选择对象的完整考查是必要的。

EH公司客户服务调研

如何设计对客户的问卷调查表，以及绩效评估矩阵和相对绩效矩阵的应用。

HZ公司信息系统的实施

信息系统的实施关系到整个企业的运营，信息系统要发挥应有的作用，要考虑以下方面：最高层的支持，项目，项目组织，人员培训，系统与流程的匹配，系统的调整。

8、化工业

RC公司的物流管理

化工企业生产的特点是批量生产和连续性生产，需求模式也变为多品种、小批量，这对生产管理、库存管理提出更高要求。呆货处理也是降低库存水平的方法之一。（思考：呆货处理的办法以及所要考虑的因素）

9、服装业

SP公司的供应链改革项目

了解服装企业的购、生产、分销整个运作过程，重点是订货方式、OEM和ODM生产特点、季节性和SKU的特点，案例也给出了解决方法。

（学习本案例时可参考库存管理中QR供应链管理办法）

10、图书业

BS公司配送管理

BS公司是以会员制、邮购、电话的形式销售产品，提供送货和收款的服务，配送环节是重点。对配送管理的改进涉及到组织架构的调整、工作流程的改变、人力管理、财务风险的控制。

提升物流管理水平可能会涉及到企业一些根本性的改变，所带来的直接收益就是成本的降低。

11、建筑与建材

WQ公司的项目购战略

了解大型基建项目购的特点：确保项目进度，特别是关键路线上作业的保证；

对于市场价格波动较大的物资，购中如何规避价格风险，降低购成本；

购制度的规范以防止暗箱操作。

购工作的绩效考核。

MX公司的物流管理

MX公司是建筑装饰企业，全国设有分公司。装饰用的主材是分公司购，基础材料是总公司集团购，再通过干线运输到分公司，总体的购价格居高不下。此外还有仓储、库存、运输等问题。

12、分销与零售企业

AS连锁超市集团公司供应链改进

案例对国有连锁零售企业优劣势、机会与威胁及竞争压力进行了分析，介绍了企业的运作过程，对企业存在的问题进行了剖析，提出了供应链整体战略解决方案。本案例是众多连锁零售企业的一个缩影。

CV公司的物流实践

连锁零售企业在运作中同时存在缺货的品种数量多和库存量大的问题，要解决这个问题，必需把供应、配送、门店这三个环节有机地协调起来。

刘清林DF公司实习经历

本案例是让读者了解一个大型规范的配送中心是如何运作的，从收、存、拣、发每一个环节都有详细的操作程序说明。

XF公司的物流战略推进

物流系统每个环节的改进如合适的仓库选址、合理的运输安排、更准确的预测、合理的补货方式等都可以提高物流系统的效率、降低成本。这可以通过所学到的物流知识达到。

ZZ公司的配送中心

在配送中心的作业中，要根据作业的物资、设施结构、设备、人员选择合适的拣货方式，达到提高效率的目的。

13、物流企业

联邦快递供应链解决方案

联邦快递利用自身具有的物流知识、技术、网络、信息系统这些方面的优势，结合客户的实际情况，为客户提供了一整套的供应链解决方案。

HB公司与MD公司伙伴关系发展之路

HB公司是为连锁餐饮企业服务第三方物流商，案例首先分析了自营物流存在的问题，HB公司接手物流体系后在组织结构、购流程、库存管理、仓储管理、运输管理这些方面进行改进，降低了物流成本。

从案例中可以了解许多物流企业在为客户企业提供良好服务的同时伴随着客户企业共同发展的历程。

天津中远物流的困境与出路

本案例展示了物流企业如何拓展壮大的问题。

物流企业必需对商业环境、竞争势态、企业的优势、不足以及经营特点进行充分的分析，在此基础上决定经营战略和发展策略。接着对行业情况、产品特点、客户分布、市场进行了解，同时还必需对具体客户企业的优劣势、存在的问题有清晰的认识，只有这样才能为客户提供其真正所需要的服务。

SK公司的配送管理

SK公司是一家主要提供包裹快递业务的物流服务商，案例介绍了此类物流业务的经营特点、运作流程，并分析了存在的问题。它的管理重点在网点发展与管理和财务风险的控制。

AB公司国际贸易纠纷

案例介绍了口岸货运代理公司业务处理中问题，以及涉及AB公司的一起国际贸易纠纷。

第三方物流的作用

（一）加快物流产业的形成和再造

（二）为企业注入新的，提高企业竟争力

（三）分担风险和降低成本

JIT生产方式的基本思想是’只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品’，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的和控制及库存的管理。

JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据’看板’向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。

JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：

1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能用极小批量。

4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。

6．机器损坏低。

7．批量小。

为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：

1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。

2．尽量用成组技术与流程式生产。

3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及购零部件的目的。

在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化。

JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中用月、日，并根据需求变化及时对进行调整。

JIT提倡用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。

JIT可以使生产合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。

JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。

JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43％。8O年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业用。

近年来，在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

JIT以订单驱动，通过看板，用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。